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La « squad », un concept cher à OneTeam, vise à mobiliser des profils et compétences particulières permettant de répondre à une problématique précise de façon la plus efficace possible. Ainsi, l’équipe projet met en commun les expertises individuelles qui peuvent être techniques, fonctionnelles, organisationnelles ou métier et cette organisation permet d’atteindre l’objectif attendu auquel sous-tendent différents types de contraintes. Il s’agirait d’une équipe idéale, qui par souci de coût ou de disponibilité, n’est pas toujours envisageable. Néanmoins, elle se prête particulièrement bien pour des opérations à court-terme avec des besoins précis. La squad a été mise en place il y a quelques mois pour un de nos clients. Cela a permis de répondre à son besoin et de mener à bien la mission confiée non sans relever certains défis... OneTeam souhaite vous partager son retour d’expérience à travers une interview réalisée en compagnie de quelques membres de cette squad : Guillaume, Pierre et Rodrigue. Question : Bonjour à vous trois, tout d’abord, il convient de commencer par une présentation de la mission, son contexte et ses objectifs… Pierre : il s’agissait de réaliser une mission de tests de non-régression (TNR) en vue de la migration de version de l’outil POS au niveau Monde avec notamment une forte contrainte de temps. Rodrigue : en effet, et ce timing serré s’accompagnait également d’une méconnaissance des processus propres au client pour OneTeam et d’une absence totale des scripts à réaliser. Question : Dès le départ, les défis étaient nombreux donc, comment en êtes-vous arrivés à proposer une squad au client et quelle organisation lui avez-vous proposez ? Rodrigue : La squad est apparue comme la meilleure réponse à la contrainte de temps imposée par le client, d’autant que pour sécuriser le périmètre et le bon déroulé des opérations, il était nécessaire de mettre en place les bonnes pratiques de la phase de recette dont bénéficierait in fine le client. Guillaume : Ces bonnes pratiques comprenaient trois axes : Définition des scénarii de tests sur l’ensemble des fonctionnalités utilisées grâce aux connaissances de la squad pour la partie standard et à la lecture de la documentation interne pour les spécificités de la marque Création des KPI et outil de suivi/monitoring Mise en place des instances projet débutant par une réunion de lancement réalisée avec une charte projet Pierre : Je me permets d’ajouter un dernier axe, celui des outils collaboratifs permettant à la fois d’échanger facilement en interne au sein de la squad et avec le client. Une bonne communication est essentielle dans tous projets mais encore plus pour celui-ci. Question : En effet, on l’imagine assez bien, pourriez-vous nous expliquer quelle était l’organisation de l’équipe et comment fonctionnait-elle ? Guillaume : Les profils fonctionnels ont eu la charge des tests dédiés à l’application avec une répartition par appétence/connaissance des modules ou des spécificités locales (par exemple en terme de fiscalité), un profil plus technique a eu la responsabilité de la gestion et l’optimisation de la partie infrastructure et serveur. Enfin, l’un de nous avait également le rôle de coordinateur pour assurer le suivi des opérations et la communication vis-à-vis du client. Pierre : A l’aide de la plateforme collaborative et d’une présence sur site, nous échangions quotidiennement et pouvions avoir une vue d’ensemble de l’avancement. Il fallait veiller à ce qu’aucun d’entre nous ne soit bloqué. En parallèle, avoir un Single Point Of Contact (SPOC) permettait de fluidifier les échanges hebdomadaires notamment en offrant un reporting clair au client même si cela nécessitait d’uniformiser en amont les comptes-rendus individuels des membres de la squad. Question : On sent que la squad était bien organisée. Néanmoins avez-vous dû faire face à des difficultés ? et comment y avez-vous remédié ? Pierre : Évidemment, il y en a eu, sinon ce ne serait pas un projet IT… l’une d’entre elles était fonctionnelle, aucun de nous ne maitrisait la gestion de n° de série dans un contexte omnicanal. Cela était d’autant plus délicat que cette gestion revêt une contrainte légale. Une formation accélérée et une connaissance approfondie des cas d’utilisation client ont été nécessaires. Rodrigue : Ce qui fait la force d’une squad peut aussi devenir contraignante. En effet, en parallélisant les tests et en répartissant les modules, cela permettait de gagner en efficacité mais pouvait générer des effets bords pour l’un à partir de données créées par l’autre. Le temps d’analyse et de correction en était alors accru. Là encore, les échanges et la réactivité des membres étaient primordiales pour pallier à cette contrainte. Il faut savoir allier autonomie et esprit collaboratif. Pierre : Exactement, comme dans toute équipe, il faut avoir les profils adaptés et cela est encore plus vrai pour une mission dite « coup de poing », chaque membre doit être opérationnel au premier jour et disponible à la hauteur de sa charge estimée. Question : Il semble que le sujet est bien maitrisé. C’est donc logiquement qu’on aimerait en connaître les résultats. Rodrigue : Très positif. D’un point de vue client, nous sommes parvenus à réaliser l’objectif en respectant les délais. La migration a dû être repoussée en raison d’une anomalie bloquante détectée par nos soins lors des TNR, ce qui souligne (s’il le fallait) la nécessaire qualité de cette étape projet. Le travail sérieux, l’organisation structurée et la qualité des livrables ont aussi été reconnus par le client. Chez OneTeam, cela nous tient particulièrement à cœur. Pierre : Grâce à cette mission, nous avons été également engagés dans le dispositif de mise-en-production puis chargés de la période d’hypercare. D’une part, la partie technique réalisée sur l’environnement de test avait donné lieu à un plan de migration détaillé et une vue précise de l’infrastructure client. D’autre part, les tests nous ont permis d’approfondir les connaissances des process client. Cela nous donnait toute légitimité dans ce dispositif et nous permettait d’agir efficacement. Guillaume : En interne, nous avons aussi veillé à capitaliser sur cette mission dans un objectif d’amélioration continue : identifier les bonnes pratiques pour les reproduire et les moins bonnes pour les corriger tout en partageant les connaissances et compétences acquises. Voilà donc, la synthèse de cette mission de type squad qui fut riche et intense. Elle a été source de défis qui ont su être relevés afin d’atteindre les objectifs donnés. Il apparaît qu’un besoin précis, un périmètre validé, une organisation concrète et une communication transparente sont autant de critères nécessaires en vue de maîtriser la réalisation d’une mission de ce type. Ici, il s’agissait de couvrir la phase de recette, et il est possible de créer des squads pour d’autres contextes. Si vous êtes intéressés ou désirez simplement en savoir davantage sur le concept de la squad, n’hésitez pas à nous contacter.
31-01-2025
OneTeam a réalisé, pour un de ses clients, une mission d’accompagnement en chefferie de projet visant à remplacer la solution POS de son réseau mondial de boutiques. En effet, le système dit legacy et son écosystème, notamment avec l’ERP était vieillissant et ne permettait plus de satisfaire aux exigences du marché retail d’aujourd’hui ni de répondre aux enjeux à venir notamment liés à l’échange des données et à la performance applicative. Il apparaissait donc urgent d’opérer une refonte IT tout en conservant les spécificités métiers du client. Néanmoins, l’urgence ne peut et ne doit pas justifier la précipitation, au risque de dégrader progressivement les probabilités de succès du projet. Interrogeons-nous donc sur l’importance du cadrage projet au travers de ce cas. Une situation initiale complexe Il convient, dans un premier temps, de décrire le contexte client dans lequel l’intervention de OneTeam a débuté. Une première phase du projet avait déjà été réalisée. Elle avait notamment, pour but de recueillir les besoins, d’identifier les gap métiers et d’estimer si ces gaps seraient couverts par des développements spécifiques dans l’application future ou gérés par du change management auprès des utilisateurs finaux. Cette phase a abouti sur des recommandations exhaustives certes mais semblaient manquer d’analyses approfondies tant sur le besoin métier que sur la solution cible. En conséquence, malgré l’engagement réel des parties prenantes pour ce projet structurant, beaucoup ont eu le sentiment que le projet allait devenir difficile à mener voire doutaient qu’il puisse répondre aux objectifs initiaux dans la mesure où les recommandations indiquées supposaient des développements spécifiques lourds et contraignants. Audit OneTeam C’est donc dans cet environnement projet en perte de dynamique que le client a souhaité faire appel à OneTeam afin de lancer et d’encadrer les étapes suivantes de ce projet. Néanmoins, un rapide constat a été réalisé : dans ce contexte, il n’était pas possible d’avancer sereinement et efficacement sur les jalons suivants sans avoir, dans un premier temps, clarifier et aligner les besoins aux développements nécessaires. La première proposition de OneTeam fut donc de proposer un audit de l’étude réalisée en amont ayant un double objectif : Analyse approfondie des besoins et process métiers Étude poussée sur la solution avec une priorité donnée au standard visant à réduire le recours aux développements spécifiques. Ainsi, grâce à des nouveaux ateliers fonctionnels menés auprès des équipes du client et à l’expertise OneTeam sur l’application cible, il a été possible de produire des analyses de gap plus poussées et ainsi de réduire de plus de 80 % les développements spécifiques en deux mois au profit du standard applicatif. Cette étape de revue complète nécessitait certes un temps « projet » et un investissement des équipes non prévus initialement mais était nécessaire afin de clarifier les sujets et aligner les besoins. Ce temps de « recueil des besoins / analyse de gaps » pris sur le temps du build a été également condenser grâce à l’expertise Retail de OneTeam. Ses connaissances métier et applicatives ont en effet permis de proposer des solutions standards non identifiées initialement qui répondaient tout aussi bien aux besoins du client. En outre, cela s’est avéré crucial dans la suite du projet autant dans les étapes de build que de test et formation. Par ailleurs, le fait de réduire drastiquement le nombre de développements spécifiques nécessaires a eu un impact positif sur la poursuite du projet. En effet, ces développements représentent à eux seuls, un « projet dans le projet », avec une phase de spécification, de build, de test et de formation. Il faut donc leur allouer une charge adéquate et ils représentent également un coût supplémentaire. Les impacts du spécifique ne se limitent à la phase projet car une fois en run, sa maintenance doit aussi être assurée avec l’évolution du standard, les effets sont alors loin d’être neutre. Ainsi, avec deux mois d’analyse approfondie, le recours au standard a permis de diminuer le nombre de jours/homme sur le build et de rendre la solution livrée plus stable sur le long terme. Cadrage et méthodologie A l’analyse peu approfondie des besoins client, ont été rapidement identifiés le manque de cadrage et de méthodologie projet. Ces deux lacunes impactaient d’ores et déjà la réalisation du projet et pouvaient mettre à risque l’aboutissement de ce dernier. Tout d’abord, tout projet doit avoir sa charte. Cette dernière représente le document de référence dans lequel le projet est présenté : nature, périmètre, objectifs, ainsi que les équipes impliquées et leurs responsabilités. Y sont également inscrits le planning, le budget ainsi que les instances qui composent la réalisation du projet. Les risques et problèmes sont enfin renseignés afin de pouvoir les anticiper et définir un plan d’action si besoin. Cette charte, validée par l’ensemble des parties prenantes permet : d’avoir une vision claire et partagée sur les enjeux et l’environnement projet de s’assurer que chacun dispose du même niveau d’information de fédérer l’équipe autour d’un but commun : le succès du projet Il était donc vital de la spécifier, quand bien même le projet était d’ores et déjà lancé, l’objectif étant de relancer l’engagement des équipes vis-à-vis de ce projet ambitieux. De plus, l’équipe projet n’était pas évidente à organiser dans la mesure où seul un membre était à temps complet. Cette contrainte impactait de toute évidence la performance des opérations. Sous cette contrainte, la communication doit être fluide, les rôles et les responsabilités doivent être clairs, partagés et respectés. Or le constat a été fait que l’environnement projet dans lequel les membres opéraient comportait des « zones d’ombre » générant des latences dans l’exécution des tâches : l’un attendant que l’autre décide ou réalise pendant que l’autre faisait de même. Afin de clarifier la situation, la matrice RACI définissant les périmètres d’actions et de responsabilités de chacun a été revue et détaillée. Ensuite, le projet ayant une durée de vie avec une date de finalisation cible, il convenait de s’assurer que l’ensemble des tâches soit réalisable dans le temps imparti. Le planning macroscopique établi initialement a donc été analysé tout comme les charges de travail estimées ainsi que les jalons identifiés. À la suite de cette analyse, un nouveau planning a été proposé en y ajoutant une vision plus détaillée des tâches et jalons. Cela avait pour objectif de faciliter le suivi des actions et également d’avoir la capacité d’identifier de possibles décalages en cas de problèmes futurs rencontrés. Dès lors que les rôles sont identifiés et le planning validé, il est nécessaire d’y adjoindre un plan d’action précis et surtout suivi. Chacun peut ainsi identifier les actions qui sont à sa charge et aussi suivre les actions dont il dépend mais à la charge d’une tierce personne. Enfin, la vie du projet évoluant au fil du temps, il est important de mettre en place les instances projet régulières. L’objectif est de partager régulièrement un statut d’avancement auprès de l’équipe projet mais aussi auprès des parties prenantes. Il faut aussi assurer la communication transparente auprès des membres de la direction. Ce sont à ces fins que les comités projet et de pilotage prennent tout leur sens. Ils permettent sur chaque périmètre de donner de la visibilité sur le travail réalisé et le reste-à-faire, de lever des alertes si besoin et de décider des actions nécessaires et/ou prioritaires en cas de difficultés rencontrées. Résultats obtenus et facteurs-clés de succès Après un an d’intervention sur ce projet de migration, les résultats constatés sont des plus positifs. Le projet a bénéficié d’une équipe mobilisée et motivée. Cette dernière partageant une vision commune avait à cœur de réaliser le projet. C’est un atout essentiel pour faire d’un projet, un succès. Il a été reconnu de tous que le cadrage rigoureux ainsi une gestion méthodique ont joué un rôle fondamental dans l’implication des parties prenantes. Il a été possible de lancer un pilote sur le nouveau POS avec 100% du périmètre initial et ce, sans rencontrer d’anomalie bloquante. Ce projet bénéficiait d’une équipe technique compétente et connaissant l’écosystème IT du client. Cela s’avère nécessaire lors d’un déploiement aussi impactant pour un point de vente. En parallèle, les équipes terrain ont accueilli la nouvelle solution avec enthousiasme. Il avait été décidé de les impliquer et les mobiliser progressivement au cours du projet et surtout lors des UATs afin de faciliter la transition. Cela fut donc pertinent. La prise en main s’est faite relativement facilement grâce à un programme de formation complet. Il apparaît donc qu’un cadrage approprié réalisé avec méthode génère un cercle vertueux d’action-réaction. Les équipes se sentent plus impliquées par une communication fluide et un suivi précis et s’engagent naturellement davantage pour mener à bien ce projet auquel elles prennent part. OneTeam est convaincu de ce concept et veille à appliquer sa méthode à l’ensemble de ses projets aussi bien auprès de ses clients qu’en interne.
31-01-2025
L’état des lieux et l’expérience d’achat en ligne Dans le contexte sanitaire actuel, le e-commerce et le commerce digitalisé sont devenus les derniers refuges de la consommation. Il y a fort à parier que ce boom contraint s’ancrera de manière définitive dans les habitudes des consommateurs. Cela avait déjà été observé à l’issue du premier confinement avec 35% des e-acheteurs français qui passeront dorénavant davantage de commandes en ligne et près de 3/4 de cette communauté attendent que leurs commerces de proximité proposent un service de livraison. Le e-commerce a ainsi connu une progression de 6% sur 2020.1 C’est ainsi que la livraison doit maintenant et plus que jamais faire partie intégrante de l’expérience client. Les retailers ont tout intérêt à axer leur stratégie B2C sur cette thématique, d’autant plus les problèmes de livraison concernent encore 6 acheteurs sur 10 en 20192. Les perceptions clients vis-à-vis de la livraison Le rôle de la livraison dans l’acte d’achat Un acheteur e-commerce ne devient client que lorsqu’il a validé son panier et réglé sa commande. Avant, il ne peut être identifié que comme un visiteur. Les e-commerçants définissent dès lors des stratégies commerciales et marketing afin de proposer un parcours d’achat fluide, personnalisé et cohérent dont l’objectif est de permettre à ce visiteur de confirmer son acte d’achat. Il s’avère que les modalités de livraison jouent un rôle déterminant dans ce parcours d’achat, puisque 45% des potentiels clients abandonnent leur panier lorsque les options de livraison ne leur conviennent pas3. Ainsi, cette étape impacte de manière significative le taux de conversion d’un site marchand. L’incidence de la livraison sur la fidélisation Un client satisfait est un client potentiellement fidélisé, personne ne peut le nier. En boutique, la satisfaction est obtenue lorsqu’un client finalise son paiement après avoir trouvé l’article recherché avec possiblement les conseils avisés d’un vendeur. Sur internet, le processus n’est pas si rapide, car entre le moment où le client paie et celui où il obtient son produit, ce dernier va devoir patienter. L’étape de la livraison est ainsi déterminante sur l’avis qu’il portera à cette expérience d’achat. En effet, 98% des acheteurs satisfaits de leur livraison seront enclins à commander à nouveau alors qu’en cas d’expérience négative (retard de livraison, colis perdu ou endommagé…), 60% d’entre eux feront une réclamation et 20% décideront de ne plus renouveler d’achat auprès de cet e-commerçant4. Les attentes des clients vis-à-vis de la livraison Par ailleurs, plus un client achète sur internet, plus ses attentes concernant la livraison sont exigeantes. Les besoins portent généralement sur le triptyque suivant : Moins cher Plus rapide Plus de choix Comment améliorer l’expérience «livraison» ? Optimiser la préparation des commandes Lorsque le client reçoit sa confirmation de commande, cette dernière doit être traitée au plus tôt et au plus vite afin d’être remise au client dans les temps impartis. Elle passe par plusieurs étapes dont les principales sont : Le prélèvement : l’opérateur collecte le ou les articles commandés dans l’entrepôt Le colisage : l’opérateur dispose le ou les articles commandés dans un colis L’expédition : l’opérateur obtient les informations permettant au colis d’être livré (poids, n° de tracking, étiquette transporteur…) Chaque étape peut être analysée pour identifier d’éventuelles tâches fastidieuses ou chronophages qui peuvent être automatisées, groupées et modifiées. L’objectif est de gagner en efficacité opérationnelle. Cette analyse peut être menée sur trois thèmes reliés entre eux : L’organisation de l’espace : l’entrepôt est-il organisé de manière fonctionnelle ? Permet-il d’identifier rapidement l’article recherché ? les opérateurs disposent-ils facilement du matériel dont ils ont besoin ? L’activité humaine : les opérations de prélèvement et de colisage sont-elles réduites au stricte nécessaire ? Sont-elles séquencées de manière pertinente ? Les équipes sont-elles bien formées à leurs tâches ? Le système IT : les outils utilisés sont-ils suffisamment performants pour absorber l’activité sans latences ? Facilitent-ils les opérations manuelles des équipes ? Peuvent-ils en automatiser certaines ? Réflexions sur le premier km Proposer des délais de livraison à plus de 10 jours, c’est le risque de voir le nombre de paniers abandonnés explosés. Le recours au commerce en ligne n’étant plus seulement lié à des achats «exceptionnels» ou à des produits spécifiques, il est encore plus vital de réfléchir à réduire la distance entre l’expéditeur et le destinataire de la commande. L’enjeu est donc de développer des entrepôts locaux ou relais à proximité des clients afin que l’expédition soit prise en charge par ce lieu et non pas par un entrepôt centralisé éloigné voire à l’autre bout du monde. Parmi les possibilités de stockage/expédition de proximité, les acteurs issus du commerce physique peuvent tirer profit de leur réseau de distribution : les boutiques. C’est ainsi que se développe le concept du Ship From Store pour les retailers. Cela requiert donc en amont, lors de la prise de commande une fine connaissance relative au stock et à sa localisation. Grâce à des règles d’orchestration, un algorithme permet de définir le ou les points d’expédition possibles et de les classer par ordre de pertinence. A ces règles, dans le cas d’une expédition « Ship from Store » doit s’ajouter un nécessaire engagement des boutiques devenues des mini-entrepôts. De prime abord, cela ne va pourtant pas de soi, dans la mesure où la gestion et l’expédition des commandes web ne sont pas des activités attribuées à un point de vente. Or, si les boutiques ne sont pas suffisamment réactives dans ces tâches alors les délais et la promesse client ne pourront pas être respectés. Il semble donc important que : Les boutiques fassent parties intégrantes de la stratégie : compréhension et adhésion aux enjeux stratégiques, prises en compte des contraintes terrains, répartition du CA… Les équipes soient formées à cette mission : adhésion à ce flux de vente, autonomie et légitimité à réaliser ces opérations Les espaces soient adaptés : réagencement de la surface vente/stockage pour inclure un poste de préparation/expédition web. L’objectif est ainsi d’obtenir l’assentiment des points de vente, de leur assurer un cadre de travail adéquat et équilibré entre la vente physique et la vente en ligne. Les services de livraison et transporteurs Rapprocher la marchandise du client est un enjeu important qui permet notamment de réduire les délais et les coûts de transport. Ensuite, lorsqu’une commande quitte l’entrepôt, son trajet jusqu’à la réception client est rarement réalisé par le retailer, lui-même, exception faite du retrait en boutique. Le vendeur fait appel à des entreprises spécialisées dans le transport et la livraison de marchandises. Il est essentiel pour un vendeur, pure-players ou non, de définir en amont les services de livraison qu’il souhaite proposer en adéquation avec les attentes de ses clients d’une part et de ses propres contraintes logistiques et budgétaires et de son catalogue produit d’autre part. Les dernières années ont vu se développer de nouveaux services, en complément du traditionnel « livraison à domicile » : le retrait en boutique, le retrait en point relais, le retrait en consigne, la livraison express, livraison sur créneau, les abonnements «livraison gratuite»… Plus l’offre proposée sera large, plus le client sera satisfait car il pourra opter pour l’option qui lui convient le mieux. 75% des cyber-acheteurs attendent également de voir les options de livraison, leur prix et les délais dès la page produit5. Ainsi, il pourra recourir au click and collect en boutique pour réduire le délai de livraison, choisir le créneau de livraison pour s’assurer de la bonne réception du colis, opter pour le point relais ou la consigne pour bénéficier d’une réception à proximité sur des horaires étendus, privilégier le mode de livraison le plus économique. En plus d’avoir un large choix quant à la livraison, les clients souhaitent avoir de la visibilité concernant la date de livraison prévisionnelle, en fonction de l’option choisie. Ainsi, là où le commerce physique s’engage à vendre des produits conformes à la description de ce dernier, le commerce digital doit y ajouter le respect des délais de livraison. Cela représente une forte attente de la part des consommateurs. Ces services de livraison associés aux délais indiqués nécessitent donc d’identifier les prestataires qui seront à même de les fournir. Au-delà du contrat qui lie les deux parties, il est nécessaire pour le retailer, de lier une relation de confiance avec ses transporteurs, car ils sont garants de la promesse client. Ces derniers se doivent de respecter leur engagement puisqu’il s’agit de leur cœur de métier, leur raison d’être. Le choix des transporteurs doit aussi inclure la possibilité offerte au client de pouvoir suivre sa commande. En effet, il n’y a rien de plus frustrant pour un consommateur que de constater depuis son compte client sur le site marchand que sa commande a été expédiée sans être en mesure de savoir où elle se trouve à un instant T. La possibilité de suivre son colis est rassurant. Cela permet au client de patienter sereinement jusqu’à la livraison et en cas de retard, il lui est possible de constater un possible blocage et ainsi de contacter le SAV du retailer ou du transporteur. Les notifications de suivi de livraison par SMS ou email se démocratisent largement, tout comme le service de géolocalisation du livreur. Cela permet au retailer d’ouvrir un nouveau canal de communication personnel avec son client et au client de suivre sa commande de manière passive. L’importance indéniable de la livraison Un consommateur est d’abord motivé par un produit précis lorsqu’il prévoit de réaliser un achat. Si cela se fait en ligne, le critère de livraison fera partie intégrante de sa réflexion. Il opte logiquement pour le service le plus rapide ou le moins cher ou celui qui lui correspond le mieux. Lors de l’acte d’achat, il est nécessaire d’associer le produit à la livraison pour s’assurer que la transaction ait lieu. Ensuite, une fois que la commande est réalisée, l’enjeu pour le retailer en partenariat avec ses prestataires de transports est de respecter la promesse client vis-à-vis de la livraison. Ce respect agira de manière significative sur la fidélisation du client. Il est donc crucial que la livraison fasse partie intégrante des stratégies «expérience client». Être en mesure de répondre aux attentes client en matière de coût, délais et choix offre la possibilité d’augmenter le taux de conversion et de renforcer la relation client. Dans une optique d’amélioration continue, il convient de mener des réflexions et actions sur le process du pick-pack-ship, sur les enjeux du 1er KM ainsi que sur les partenaires de transport
31-01-2025
C’est un fait rare, voire inexistant de trouver une solution technologique qui réponde en tout point aux besoins de l’utilisateur. Dès lors, deux options sont à étudier : soit l’utilisateur s’adapte au standard, soit l’utilisateur opte pour le recours à des développements spécifiques ou additionnels. L’une comme l’autre offrent des avantages et des inconvénients. Par exemple, la facilité d’implémentation versus la complexification du process client dans le premier cas ou une prise en main facilitée versus l’association standard/spécifique à maintenir. Néanmoins, une troisième voie existe : intégrer les besoins spécifiques dans le développement continu de la solution. Celle-ci semble être la bonne réponse autant pour l’utilisateur que l’éditeur. Le premier dispose d’une solution en adéquation avec ses besoins et le second, en faisant évoluer sa solution, met à disposition de ses autres clients une solution plus performante et aboutie qui pourrait aussi satisfaire leurs propres attentes. Pourtant, cela n’est pas toujours évident. Sous le triptyque Qualité, Délai et Coût, des problématiques et arbitrages apparaissent. Comment s’assurer que la solution évolue au rythme des besoins utilisateur ? C’est dans ce contexte que OneTeam a accompagné un de ses clients dans un rôle de coordinateur éditeur-marque visant à concilier les intérêts des parties prenantes qui pouvaient parfois être divergents. La mobilité en magasin, une priorité retail La présentation du projet client Le projet a pour vocation de développer la mobilité du vendeur en boutique. L’objectif était de lui permettre d’accompagner son client tout au long de son parcours d’achat, de lui offrir des conseils personnalisés et de répondre à ses attentes à l’aide d’une application. Cette dernière développée sur-mesure par le client est connectée en temps réel une application avec la solution POS de l’éditeur. Au début de l’intervention de OneTeam, cette application mobile possédait déjà plusieurs fonctionnalités. D’une part, la partie CRM permet aux équipes de vente de consulter le fichier client, d’en créer de nouveaux, de modifier les existants et d’avoir accès à l’historique des ventes de ces derniers. D’autre part, les vendeurs ont aussi la capacité de consulter le catalogue produits et la disponibilité des articles depuis l’application. Ces fonctionnalités sont rendues possibles grâce aux API mis à disposition par la solution POS. De l’avant-vente à la vente Ainsi, il apparait que l’application « maison » offre aux boutiques de couvrir l’expérience d’avant-vente : l’identification du client et de ses préférences d’achat, la sélection des articles et le contrôle des stocks en boutique ou au sein du réseau. Le vendeur améliore la qualité de son service et des conseils qu’il prodigue. Il est plus à même de personnaliser sa relation avec le client, grâce aux données dont il dispose depuis l’application et à identifier plus rapidement les produits qui pourraient intéresser le client tout en sachant s’il est en mesure de les lui vendre. Les temps d’attente sont réduits, l’expérience plus personnalisée est aussi plus fluide. Afin d’offrir une expérience d’achat 100% mobile, il manque l’étape transactionnelle à cette application. Jusqu’alors, l’application pouvait générer une pré-vente, c’est-à-dire enregistrer un panier d’article attaché à un client donné mais cette pré-vente devait nécessairement être envoyée à la solution éditeur qui permettait depuis une caisse, de réaliser l’étape de paiement et d’enregistrer le document de vente final. C’est cette ultime étape du cycle de vente qui mobilise l’ensemble des discussions. La stratégie client En cohérence avec l’orientation «mobilité» prise par le client, la finalisation de la transaction depuis l’application maison est donc un besoin central devenu principal à mesure que les autres fonctionnalités ont été déployées. Conscient de la haute complexité technique liée à cette fonctionnalité, le client ne souhaite pas recourir au développement spécifique qui serait lourd à supporter et à maintenir en cohérence avec le standard. De même, le client cherche à rationaliser ses coûts vis-à-vis de ses fournisseurs, évidemment, mais aussi vis-à-vis de ses différentes marques/maisons. Ainsi, afin de pouvoir inclure cette fonctionnalité dans le standard de l’éditeur, il est nécessaire de mutualiser les besoins propres à chacune de marques en les rationalisant d’une part et en les priorisant d’autre part. Des ateliers métiers mais aussi technico-fonctionnels ont été menés dans l’objectif de définir un flux transactionnel fluide et compatible avec les applications tierces que possèdent le client. Ce flux inclut des développements sur la ou les applications tierces mais en limite aussi la charge et la maintenance. Côté éditeur, le flux proposé devient « standardisable » et peut profiter à d’autres clients demandeurs. Les réflexions de l’éditeur L’état des lieux Au départ du projet, l’éditeur n’était pas techniquement en mesure d’offrir cette fonctionnalité alors qu’elle était très attendue par le client. A cette considération technique s’ajoutent des discussions d’ordre stratégique pour l’éditeur. Au départ du projet, l’éditeur n’était pas techniquement en mesure d’offrir cette fonctionnalité alors qu’elle était très attendue par le client. A cette considération technique s’ajoutent des discussions d’ordre stratégique pour l’éditeur. La faisabilité technique à l’étude D’un point de vue purement technique, la partie transactionnelle est toujours complexe à traiter. En effet, cela requiert des développements structurants et sensibles qui ne sont pas ou très peu mutualisables au niveau mondial. Les enregistrements de vente sont soumis à des contraintes fiscales qui varient en fonction des pays. Permettre à une application tierce de réaliser une vente qui soit complète et légale implique également plusieurs communications avec la solution éditeur : une première pour récupérer les taxes à appliquer, une deuxième pour enregistrer/fiscaliser la transaction après paiement et une dernière pour récupérer le ticket et être en mesure de l’imprimer depuis l’application. Le coût de développements lié à cette ouverture et à la localisation est de fait conséquent pour l’éditeur auquel il faut ajouter celui qui sera à prendre en compte dans la maintenance évolutive liée aux développements choisis par l’éditeur ou contraints par les mesures étatiques. Des choix stratégiques en question D’un point de vue stratégique, ouvrir sa solution à des applications tierces sur cette partie centrale de l’activité retail peut fragiliser le business model de l’éditeur. Il donne le droit à d’autres de faire des opérations qu’il était jusqu’alors le seul à pouvoir réaliser. En déléguant une partie de l’étape de vente, il s’expose à une diminution possible du nombre d’utilisateurs et donc à une perte de profit. A l’inverse, ce besoin d’ouverture n’a pas seulement été émis par ce seul client, d’autres avaient également évoqué le besoin de pouvoir réaliser un cycle de vente complet depuis une autre application en interaction avec la solution éditeur. De ce fait, refuser d’intégrer cette fonctionnalité dans le standard de la solution peut également fragiliser la position de l’éditeur sur le marché et à terme, lui faire perdre des clients et donc ses sources de revenus. Un partenariat à considérer Divergence d’intérêts ? Si le besoin est affirmé et justifié d’un point de vue business pour le client, son intégration dans le standard éditeur ne semble pas aussi bénéfique pour ce dernier. Entre coûts de développement et de maintenance et impacts potentiels sur les licences vendues, les réticences pourraient faire avorter ce projet. Pourtant, la mobilité, le temps réel… sont des problématiques que les éditeurs concurrents intègrent, et donc, celui-ci doit aussi se réinventer et être en mesure de répondre à ses clients pour les conserver et aussi en attirer de nouveaux, telle est la loi du marché… Des réunions de négociation et de travail ont permis d’identifier et de définir les clés d’un partenariat mutuellement bénéfique. Ou bénéfices mutuels ? D’une part, l’éditeur, en acceptant de développer la fonctionnalité demandée, renforce sa relation client et peut aussi tirer profit de l’expertise Retail de cet acteur. Travailler à ses côtés lui offre ainsi la possibilité d’améliorer la qualité de sa solution afin qu’elle demeure reconnue sur le marché des POS. D’autre part, le client qui possède plusieurs applications tierces a besoin d’une fonctionnalité standard à laquelle les applications tierces devront se conformer. Cela permet d’uniformiser les interfaces et rationaliser les process. Il apparait donc que les deux parties prenantes partagent aussi des intérêts communs vis-à-vis de cette fonctionnalité. De plus, la fonctionnalité est financée en partie par le client en mode projet. Puis, la maintenance évolutive est soutenue pour un nouveau modèle de souscription. Aux licences applicatives, s’ajoute les frais «d’abonnement» aux services transactionnels. Ce modèle aboutit à un ROI positif pour les deux parties. La gestion de projet éditeur-client Collecte et centralisation des besoins client Côté métier, les demandes relatives à cette fonctionnalité sont nombreuses. Côté IT, chaque application que possède le client a ses propres contraintes et revendications. Néanmoins, le client doit assurer que la fonctionnalité à développer permette à chacune de ses applications tierces de l’utiliser en engageant le minimum d’adaptations. Des ateliers de travail ont été organisés par OneTeam afin de collecter les besoins et d’identifier les problématiques techniques. Cela a permis de définir une solution cible et des lots de développements contenant une priorisation des besoins. Rationalisation des coûts prenant en compte le time-to-market est le maitre mot de cette gestion projet. Ainsi les spécifications veillaient à répondre à la demande initiale: une fonctionnalité la plus standard possible qui pourrait bénéficier à d'autres clients de l'éditeur. Partage et collaboration éditeur A partir des spécifications émises par le client, l’éditeur a été en mesure de réaliser l’étude de faisabilité et de partager ses retours avec le client. Le client, expert métier et l’éditeur, expert technologique collaborent afin de mettre au point la fonctionnalité demandée tout en veillant à répondre aux intérêts de chacun : des arbitrages ont donné lieu à des revues des priorités et une adaptation des plannings de livraison (et donc de déploiement). Cela permet d’assurer la convergence d’intérêts client-éditeur. Les suivis de développement ont été assurés par OneTeam en collaboration avec l’éditeur afin de s’assurer du respect des plannings et de pouvoir réagir de manière pro-active, en cas de retard ou problématiques rencontrées. La phase de test a été réalisée avec une présence forte de l’éditeur pour faciliter la prise en main de la fonctionnalité par le client et d’être efficace en cas de bugs constatés. Les résultats positifs et un engouement réel Un projet réussi… Après plusieurs mois de projet, une première version de la fonctionnalité a été livrée par l’éditeur qui a été déployée par le client. Deux applications sont aujourd’hui capables de gérer la totalité du process d’achat : client – produit – encaissement. Dès les premières utilisations, les vendeurs étaient unanimes : la solution est fluide, facile à prendre en main et rapide. Elle améliore de manière significative l’expérience client : le vendeur est dédié au client et est en mesure de l’accompagner tout au long du cycle de vente avec des conseils personnalisés et un encaissement de proximité en évitant le «passage à la caisse». … Evolutions et roll-out en cours Riche de ce premier succès, le partenariat avec l’éditeur POS en sort renforcé et le groupe souhaite de manière claire poursuivre les développements afin de déployer cette fonctionnalité sur ses différents marchés et à l’échelle internationale. Cela implique des développements certes conséquents pour l’éditeur mais qui restent moteur pour enrichir sa solution d’une fonctionnalité utilisable par le plus grand nombre grâce à un modèle de coûts cohérent avec ses objectifs de croissance.
31-01-2025
L’état des lieux Acheter un produit d’occasion n’est pas nouveau, bien au contraire… Cela a toujours été possible, qui ne s’est jamais rendu sur une brocante ou dans une boutique d’achat/revente? Toutefois, il est vrai que ce principe a longtemps été cantonné à des secteurs spécifiques (le marché de l’automobile notamment) ou à des transactions de particuliers à particuliers. Cela est particulièrement notable au vu de l’explosion des sites spécialisés tels que Le bon coin ou Vinted. Ainsi, le marché de l’occasion en France est estimé à plus de 7 milliards d’Euro pour 2020 et progresserait 2,5 fois plus vite que le commerce du neuf d’après une étude Xerfi. Plus récemment, sont apparus de nouveaux acteurs sur ce marché en pleine expansion, à travers l’offre « reconditionné ». Profitant de l’intérêt réel des consommateurs pour l’occasion, ces derniers s’attaquent aussi les enjeux liés au développement durable : remettre à neuf des produits utilisés plutôt que de jeter. De fait, des plateformes dédiées au reconditionné ont connu une croissance fulgurante devenant en quelques années des acteurs B2C incontournables du commerce circulaire. A titre d’exemple, en France, un quart des produits Apple d’occasion est vendu sur Back Market selon Fox Intelligence. Dès lors, comment expliquer cet engouement pour l’occasion ? Les raisons sont multiples mais se rejoignent sur deux axes principaux. D’une part, grâce à des prix, les consommateurs peuvent ainsi accéder à des produits qui neufs, ne seraient pas à la portée de leur porte-monnaie. D’autres part, cela s’inscrit aussi dans les démarches d’éco-responsabilité, une tendance à laquelle les consommateurs sont de plus en plus sensibles. De ce rapide état des lieux, le constat est sans appel : les marques « propriétaires » des produits revendus ne participent pas à ce marché alternatif, … ou du moins n’y avaient qu’un rôle relatif avec quelques initiatives ça et là. Or, récemment, un changement de paradigme s’observe : les marques, notamment dans la mode, lancent des projets de grande ampleur. Il semble qu’elles aient tout à y gagner… Les enjeux Longtemps, les marques ne voyaient pas grand intérêt à investir sur ce marché qui donne la préférence à des produits anciens plutôt qu’à la nouveauté. Ainsi, en faire la promotion semblait contradictoire avec leur raison d’être, offrir des gammes de produits plus innovants, toujours tendance et sans cesse renouvelés afin de satisfaire l’attente des clients en matière de différenciation et de nouveauté. Néanmoins, face à la montée de la «seconde vie», il apparait très clairement que les marques ne souhaitent plus être seulement des observateurs discrets mais au contraire, devenir des acteurs majeurs, voire même de parvenir à en reprendre le contrôle. D’abord, l’impact environnemental des modes de production et distribution fait partie intégrante des stratégies de développement des entreprises. Le nombre de programmes RSE qui voient le jour tend à justifier cet engagement. Dans le secteur de la mode, cette considération est d’autant plus urgente quand on sait que cette industrie est considérée comme l’une des plus polluantes, sans parler des conditions de travail… Ainsi, proposer des produits d’occasion / reconditionnés ou favoriser le retour des articles usés par un programme promotionnel sont des actions qui sont en adéquation avec la volonté de lutte contre le consumérisme effréné. Par ailleurs, l’engagement des marques en faveur de l’occasion permet aussi d’améliorer l’image de marque. Ces dernières redoutent d’être la cible des critiques relatives au green washing et veillent donc à mesurer l’impact et les effets de leur démarche avec des critères objectifs. A l’heure où les informations circulent à toute allure, il est primordial d’avoir des programmes aussi vertueux que possible. Ensuite, ces programmes ouvrent un nouveau canal de vente pour les marques. Elles ont toute légitimité pour le faire. D’une part, étant à l’origine du produit, elles peuvent accompagner au mieux les clients lors de l’acte d’achat. D’autre part, un produit retourné passe toujours par le contrôle qualité de l’enseigne et cela représente un argument de vente majeur. Le client sera plus rassuré d’acheter en seconde main un article vendu par sa marque de référence plutôt qu’auprès d’un particulier. Dès lors, s’engager dans l’économie circulaire permet aussi d’améliorer la relation client en fidélisant davantage les clients existants tout en en atteignant des nouveaux. D’une part, les clients «du neuf» peuvent être sensibles à ces programmes vertueux et aussi intéressés par la nouvelle offre produit. Les marques peuvent communiquer auprès de ces derniers. Dans le cas où les clients sont aussi devenus des revendeurs, c’est aussi l’opportunité de les «recruter» en tant qu’ambassadeurs. D’autre part, une nouvelle cible client peut être adressée. En effet, certains consommateurs n’avaient pas les moyens d’accèder à l’offre « neuf » peuvent dès à présent, devenir des clients de la marque. Un nouveau segment client apparait, une nouvelle stratégie de fidélisation peut être envisagée. Enfin, clients fidèles ou en devenir, il y a un intérêt réel porté par les consommateurs sur le commerce circulaire, notamment chez les millénials. En 2019, les 25-37 ans représentent 33 % des acheteurs de produits d’occasion d’après une étude IFM. Dès lors, s’engager dans l’économie circulaire permet aussi d’améliorer la relation client en fidélisant davantage les clients existants tout en en atteignant des nouveaux. D’une part, les clients «du neuf» peuvent être sensibles à ces programmes vertueux et aussi intéressés par la nouvelle offre produit. Les marques peuvent communiquer auprès de ces derniers. Dans le cas où les clients sont aussi devenus des revendeurs, c’est aussi l’opportunité de les «recruter» en tant qu’ambassadeurs. D’autre part, une nouvelle cible client peut être adressée. En effet, certains consommateurs n’avaient pas les moyens d’accèder à l’offre « neuf » peuvent dès à présent, devenir des clients de la marque. Un nouveau segment client apparait, une nouvelle stratégie de fidélisation peut être envisagée. Enfin, clients fidèles ou en devenir, il y a un intérêt réel porté par les consommateurs sur le commerce circulaire, notamment chez les millénials. En 2019, les 25-37 ans représentent 33 % des acheteurs de produits d’occasion d’après une étude IFM. Enfin, devenir un acteur de ce marché alternatif vise aussi à lutter contre le risque de faux. Les clients sont en effet plus enclins à acheter auprès de la marque référente pour s’assurer d’une qualité conforme du produit. Au contraire, si la marque ne propose pas de produits de ce type, les clients n’auront d’autres choix que de faire confiance à d’autres acteurs potentiellement malveillants. Les initiatives concrètes De nombreux retailers sont ainsi entrés sur ce marché avec des programmes variés. On voit ainsi des marketplaces de marque dédiés à l’occasion où les particuliers peuvent revendre leurs produits à la condition qu’ils satisfassent les critères d’éligibilité définis par la marque. Une marque référente sur cette thématique est notamment Patagonia. Elle a toujours mis en avant ses produits de qualité, résistants et durables, prenant le contre-pied de la fast fashion. Son programme «Worn wear» pousse encore plus dans cette direction, dont l’un des objectifs est de remettre en état ses vêtements usés pour de futurs acheteurs. Plus récemment également, Jacadi a lancé «2ndJacadi» sur un axe CtoBtoC : le revendeur dépose une annonce «article occasion» auprès de Jacadi qui confirme que l’annonce est conforme et offre un bon d’achat à son revendeur. L’annonce trouve un acheteur et c’est Jacadi qui se charge de finaliser la transaction avec ce nouveau client. En parallèle des marketplaces et de l’axe client-revendeur, certaines marques réorganisent leurs boutiques afin de créer des corners «occasion». Fnac-Darty dispose ainsi d’un espace dédié où les clients peuvent y trouver des articles reconditionnés. Decathlon a su faire de son trocathlon, un espace où les consommateurs peuvent trouver des articles de leur marque préférée. Plus atypique aussi, Pimkie vient de lancer un espace de seconde main dédié à la revente d’article au kilo. Ce programme étonne par son esprit «friperie» mais également par le fait que la marque propose des articles de toute provenance et non pas seulement ceux qu’elle a pu produire par le passé. Ikea a, quant à elle, ouvert plus qu’un corner. En effet, fin 2020, une boutique a été ouverte: Eskilstuna, en Suède, entièrement dédiée à la vente de ses produits d’occasion remis à neuf. Enfin, de nombreux retailers notamment dans la mode proposent un programme «recycling». Dans le cadre de ces programmes, les clients sont invités à rapporter leurs vêtements usés ou tout simplement ceux qui trainent au fond de leur placard, en échange de quoi, ils bénéficient d’un bon d’achat. Des points de collecte à proximité des caisses ont ainsi vu le jour. H&M qui collecte des vêtements depuis 2013, en a même fait une collection et expose depuis l’automne dernier sa machine de recyclage, la «Looop», à Stockholm. D’autres marques ont aussi des produits «garantis à vie». En cas d’usure ou de dégradation, le client bénéficie d’une remise à neuf complète de son article plutôt que d’être incité à en acheter un neuf. JM Weston, célèbre chaussier de luxe propose notamment ce type de service. Par ailleurs, les entreprises de la mode et du textile sont sujettes à de vives critiques liées à la rotation effrénée des collections. Dès lors elles ont pris de nombreux engagements pour lutter contre la fast fashion, notamment avec la signature du Fashion Pact en 2019. Réunissant près de 150 marques, les objectifs sont de limiter les effets néfastes de leurs activités sur le climat, les océans et la biodiversité d’ici 2030 et 2050. Chaque année, un rapport d’étude et d’avancement est réalisé pour mesurer l’impact des actions entreprises. En bref, le SWOT «Seconde vie» Il semble que le commerce de l’occasion ait pris une grande ampleur et semble répondre à une demande pérenne des consommateurs en quête de mode de vie plus durable et plus respectueux de l’environnement. Dès lors, les entreprises ont tout intérêt à s’engager sur ce marché… Néanmoins, cette orientation est structurante et implique des changements profonds dans l’organisation d’une entreprise dont la vocation initiale était la distribution de produits neufs uniquement. Ainsi, cet engagement vers l’économie circulaire doit être réfléchi et partagé au sein des différentes directions de l’entreprise.
31-01-2025
Contexte / Enjeux client Poussés par une contrainte technologie Avec une solution POS « legacy », c’est-à-dire qui ne sera plus supportée et in fine améliorée par l’éditeur, il est primordial pour ne pas dire urgent de changer de système. C’est une évidence. D’une part, il est nécessaire pour tout retailer de disposer de solutions qui sont à minima en conformité avec les règles juridiques et fiscales locales sous peine de risquer une amende. D’autre part, dans un contexte de concurrence, chaque retailer veille à disposer d’outils qui lui permettent d’être plus efficace au quotidien et d’être innovant dans les parcours d’achat proposés à ses clients. Incités par l’organisation Le client appartient à un groupe multi-marque. C’est donc en toute logique que ce projet a reçu le soutien de la maison mère. L’approche s’avère bénéfique de part et d’autre dès lors que la solution retenue est celle largement utilisée dans le groupe. Côté marque, elle peut trouver, à la fois, à s’appuyer sur les expertises au sein du groupe et à tirer profit des retours d’expérience des autres marques ayant déjà réalisé leur migration POS. C’est aussi la possibilité d’avoir une meilleure écoute auprès de l’éditeur. Côté groupe, cela lui permet de gagner en efficacité et de rationaliser les coûts grâce à un alignement des solutions au sein de ses différentes entités. Sur le long terme, cela permet aussi de réaliser des POC (Proof of Concept) à échelle réduite puis, en cas de succès, de les diffuser au sein des marques en limitant les adaptations technologiques. Challengés par le contexte sanitaire Après avoir sélectionné la solution cible, l’objectif était dans un premier temps de définir le core model puis de le déployer dans 17 pays. Début 2020, les enjeux et objectifs sont clairs. Néanmoins, la crise de la Covid19 a eu de lourdes conséquences sur ce projet. Dès le départ, l’organisation était sous-dimensionnée pour ce type de projet et c’est donc logiquement qu’elle n’est pas parvenue à faire face à ce contexte inédit. Malgré la volonté et l’implication de l’équipe projet, les dates d’échéances n’ont pas pu être respectées. Ces retards ont mis sous pression les membres et ont délité les relations entre les parties prenantes. Il devenait donc urgent de proposer une réorganisation afin de rétablir un environnement de travail sain, collaboratif et donc performant. Réorganisés pour 2021 Ainsi, après avoir tout de même, défini le core model et avoir lancé la solution dans un pays, une proposition d’organisation projet a été faite et validée : budget, planning, équipe, méthodologie, outils… tout a été couvert. Le retard pris a accru le défi temporel mais cette réorganisation a bien pris en compte l’expérience 2020. Des moyens supplémentaires ont donc été consentis pour réaliser une nouvelle roadmap challengeante, certes, mais réaliste. Industrialisation du roll out Face à un projet en difficulté, un audit a permis d’identifier les causes profondes qui ont mené à cette situation. Associée à la contrainte de temps, une réorganisation complète a été mise en œuvre afin de relancer le projet et d’atteindre les échéances fixées. Le principe général était clair : industrialiser la phase de roll out. Autrement dit déployer un core model complet en limitant les adaptations locales aux seules contraintes légales tout ayant un cadre clair et précis (équipe, tâche, planning…) La roadmap par vague Utiliser la nouvelle solution POS au sein de réseau boutique d’ici fin 2021. De ce constat, il a été décidé de travailler par vague qui regroupe plusieurs pays. D’abord, cela permet de réduire la répétition de certaines tâches. Plusieurs pays sont donc on-boardés en même temps tout en conservant la latitude d’identifier de possibles gaps locaux. Cela facilite également l’audit informatique pour avoir une vue globale de l’existant et d’anticiper au plus tôt les besoins de matériel et les actions IT à entreprendre dans chaque pays. Configuration de l’écosystème informatique du futur POS et recueil des besoins locaux étaient les actions initiales de chaque vague. Ensuite, ces vagues ont été planifiées en quinconce avec un dispositif humain adapté : deux sous-équipes dédiées. Cela offre la possibilité de travailler en parallèle, quand la première équipe entame les formations et go-live boutique, la seconde peut initier la phase de développement et de recette pour la vague suivante. L’équipe projet Afin de satisfaire les deadlines ambitieuses, l’équipe projet a été renforcée et réorganisée. En plus de permettre de travailler en simultané sur deux vagues de déploiement, l’équipe a aussi été partagée en pôle d’expertise : business analystes, développeurs, testeurs, support… et associée à des référents des applications tierces. Grâce à un RACI clair et partagé et des fiches de poste détaillées, chaque membre connait ainsi sans ambiguïté, son rôle et ses responsabilités. D’une part, il sait quelles sont les tâches qui lui sont confiées et quelles sont les attentes le concernant. D’autre part, il identifie rapidement les personnes qu’il peut ou doit solliciter en fonction de ses besoins. Les activités de ces pôles et référents sont encadrées de manière transverse par un binôme, œuvrant en tant que directeurs de programme : l’un au profil IT, l’autre plus «métier». Leur rôle est déterminant. D’abord, ils sont responsables de la cohérence des actions projets, présentes et à venir. Ils s’assurent que ces dernières s’intègrent dans le «portefeuille» projets de l’entreprise, ceux menés par la DSI mais aussi ceux liés à l’activité retail des pays. De plus, ils ont la charge de la communication auprès du top management. Ils sont amenés à donner de la visibilité sur l’avancée du programme, d’alerter sur les risques ou points bloquants et d’arbitrer sur les décisions à prendre. L’organisation par pôle de compétence/activité est aussi la solution retenue pour assurer un meilleur pilotage des équipes. Cela permet d’avoir un planning cohérent avec la disponibilité de l’équipe et de veiller à une bonne allocation des tâches. D’un point de vue purement financier, cette stricte organisation aide aussi au suivi des budgets. Les instances projet Convaincus par les méthodes agiles, les directeurs ont mis en en œuvre cette méthodologie de projet. La progression itérative se fait ainsi au rythme de sprints de deux semaines qui comportent les instances suivantes : Poker planning : Visant à définir le contenu des activités à réaliser dans le sprint à venir en fonction des tâches présentes dans le backlog et de la capacité disponible des équipes Daily scrum : Visant à s’assurer que chacun peut travailler de manière optimale sans point de blocage au quotidien Sprint review : Visant à présenter les actions réalisées au cours du sprint et à faire des présentations de démonstration si besoin Retrospective meeting : Visant à faire le bilan de chaque sprint dans une optique d’amélioration continue Ces instances sont nécessaires mais restent très opérationnelles et donnent une vision à court terme. Ainsi, une réunion d’équipe est réalisée chaque semaine, en complément. Cela permet un échange plus global sur la vie de l’équipe tout en partageant une vision et des objectifs communs du programme. Cette réunion s’avère d’autant plus nécessaire dans le contexte inédit lié à la crise sanitaire. Par ailleurs, la backlog des tâches contenait initialement les configurations des différents pays sur la base du core model, elle s’est progressivement enrichie de besoins spécifiques locaux ou de demandes d’évolution. Ainsi, à mesure que les configurations core model qui étaient prioritaires étaient finalisées, il est devenu possible d’adresser ces demandes complémentaires. Des réunions de revues ont été mises en place afin de prioriser les besoins et de pouvoir les intégrer dans un sprint à venir. Enfin, les comités de pilotage font aussi partie des instances projet. Ils visent à donner de la visibilité auprès de la direction de l’entreprise en quatre axes principaux : Statut global sur l’état d’avancement du projet Projection sur les jalons majeurs à venir Revue des budgets Prise de décisions sur les points critiques à arbitrer Les outils « La collaboration comme clé de succès », tel pourrait être le slogan de ce projet. Avec des équipes réparties sur plusieurs pays (sans compter les responsables retail pays), il est primordial d’avoir les outils qui permettent de travailler en équipe de manière simple et efficace. Il y a une réelle volonté de la part de la direction de projet de limiter les échanges par mail au profit des outils collaboratifs à disposition dans les activités quotidiennes : de Teams & Sharepoint à Jira & Confluence en passant par Slack. De même, pour le partage de connaissance, utiliser son ordinateur pour sauvegarder des documents n’est pas recommandé. Au contraire, participer à l’enrichissement de la base de connaissance est un réflexe à adopter dès que possible. Les outils collaboratifs ont d’abord vocation à partager de l’information de manière globale mais pas seulement… En effet, ce sont des moyens d’entraide entre les membres, de transfert de connaissance et de fluidification des échanges. Pour les responsables projet, ces outils permettent aussi de gérer plus facilement les activités des équipes. Au quotidien, cela permet d’avoir rapidement les tâches en cours et d’identifier les possibles points de blocage qui pourraient impactés le planning. A partir de cette « vue kanban» et du daily scrum, cela permet de fluidifier les échanges et d’adresser au plus tôt les problématiques rencontrées pour les résoudre au plus vite. A court et moyen termes, cela aide à lister les tâches à venir : anticiper et planifier d’une part, affecter et communiquer d’autre part. Il s’agit ainsi d’avoir un action plan centralisé. Les déploiements Dans un projet de roll out POS, dès lors que le core model est construit, il s’agit de le déployer dans toutes les boutiques. Chez ce client, nous l’avons vu, les modifications locales sont globalement limitées aux contraintes juridiques et fiscales sauf à de rares exceptions près. Ainsi, il apparait que pour chaque pays, une large majorité des actions à réaliser sont les mêmes. Ainsi, les différentes orientations prises lors de la réorganisation du projet : équipe, méthodologie, outils visent à l’optimisation des temps de déploiement. L’idée est de dupliquer et reproduire les opérations réalisées sur le premier pays pour les suivants. Ensuite chaque roll-out s’accompagne d’un retour d’expérience, visant l’amélioration continue. De ce fait, les bonnes pratiques sont reconduites et améliorées si possible tandis que les points négatifs sont analysés pour être corrigés. Toujours dans une optique de collaboration et de transparence, les opérations sont planifiées, assignées et documentées. Ainsi, chacun sait ce qu’il a à faire et quand il doit le faire. Pour le chef de projet, cela lui permet de sécuriser son planning avec des capacités en adéquation avec les charges estimées. C’est aussi le moyen de monitorer le bon déroulement des activités en les cadençant tel un chef d’orchestre. Enfin, cela assure une communication transparente et un suivi clair auprès du top management.
31-01-2025