Découvrez nos derniers articles et actualités...
.jpg)
Constatant son retard sur les enjeux du commerce unifié, ce client a défini une large stratégie omnicanale visant à offrir une expérience d’achat sans couture alliant efficacité opérationnelle et satisfaction client. Se faisant, il a été décidé de remplacer la solution eCommerce vieillissante par une solution plus intégrée et digitale couvrant uniquement les processus dits « front-office » et de capitaliser sur le POS pour la partie OMS. Ce choix semble à priori atypique voire étonnant, car le POS n’est pas nativement dimensionné pour ces besoins, néanmoins ce client possède déjà une certaine expertise sur l’outil notamment sur les fonctionnalités dites « back-office » (stock, prix, référentiel article et client…) pour ses points de vente et il intègre également en standard un module e-commerce. Ce choix permet ainsi de limiter le nombre de solutions à implémenter et à maintenir. C’est aussi certainement plus rapide et moins onéreux à mettre en place bien qu’il soit nécessaire d’y ajouter des développements spécifiques pour répondre aux besoins des équipes e-logistiques. C’est dans ce contexte, que OneTeam intervient chez ce client pour mener à bien ce projet à doubles objectifs majeurs : répondre aux besoins de type OMS et assurer une intégration réussie des nouvelles fonctionnalités dans le POS actuel. De nombreux défis sont ainsi à relever. Côté gestion de projet, le facteur humain joue un rôle important sur les différentes étapes clés du projet. Dès le lancement du projet, il convient de faire accepter que le POS n’est pas une solution dédiée aux process logistiques. Cela permet d’éviter ou du moins limiter de potentielles réactions déceptives pendant les étapes de conception/développement au cours desquelles certaines demandes métier ne pourront être satisfaites car techniquement infaisables. L’adhésion à la future solution doit être prise en compte en amont grâce à : Une immersion dans l’entrepôt pour comprendre et analyser finement les process existants Un recueil détaillé des besoins pour avoir une vue précise des attentes Des ateliers de conception poussés pour fournir des spécifications fonctionnelles qualitatives L’objectif vise ainsi à définir précisément les besoins métiers et à appréhender leurs problématiques afin d’obtenir des développements spécifiques qui répondent au mieux aux attentes. Ensuite, il convient d’impliquer ces référents métier et de les accompagner tout au long des phases de tests afin de les aider à prendre en main un nouvel outil tout en leur rappelant ses limites technologiques. Enfin, une documentation fonctionnelle rigoureuse et des séances de formation approfondies représentent des moyens nécessaires pour s’assurer l’adhésion des futurs utilisateurs à la solution mise en œuvre. « La proximité et l’accompagnement métier sont primordiaux. En cumulé, c’est un mois de présence à l’entrepôt sur huit mois de projet » Côté IT, la démarche est claire : préférer le standard au spécifique. Avant d’opter pour un développement personnalisé, un examen des options natives a été fait pour identifier les gaps et les besoins de développements additionnels. De plus, il est fondamental de prendre en compte dès la conception, le risque lié à des effets de bord induits par cette partie spécifique. Ainsi, il a été demandé aux équipes de développement de limiter au maximum les interdépendances avec le code standard. Ces exigences visent à une maintenance plus aisée sur le long terme et à une intégration plus simple aux fonctionnalités natives. Côté intégration multi-système, le challenge est de taille pour ce client. Débutant sur la nouvelle solution front e-commerce et novice sur les échanges de données en temps réels, il dispose aussi d’équipes IT de taille restreinte et il mène en parallèle de nombreux projets. Fort de ce constat et confronté aux contraintes liées à ce type de projet, des renforts extérieurs ont été indispensables pour absorber la charge de travail et apporter une expertise technico-fonctionnelle afin de permettre aux quatre systèmes de communiquer en temps réels grâce aux API. « Interconnecter quatre systèmes en temps réel grâce aux API nécessite coordination, rigueur et pilotage.» Afin de répondre aux objectifs de livraison, un accompagnement assidu des équipes de développement a été mis en place, avec des relectures conjointes de spécifications, des échanges réguliers sur les développements attendus et un suivi des tests et des corrections. Par ailleurs, un suivi régulier et une coordination précise doivent être instaurés, afin de s’assurer que les développements de chaque application s’imbriquent les uns aux autres, d’autant plus que c’est la méthode agile qui a été décidée. Dans ces conditions, des instances de pilotage type comité projet ont été établis ainsi que des plans d’action pour améliorer le contrôle qualité sur les sprints et le suivi des développements inter-applications. Ce projet révèle ainsi toute la complexité qui existe lors d’une refonte des process métier associée de surcroît à de nouveaux outils. L’humain en tant qu’équipe projet ou l’humain en tant qu’utilisateur final a ainsi fort à faire pour assurer la réussite du projet.
29-01-2025
.jpg)
La méthode des « Objectives and Key Results » (OKRs), est une méthode qui a été inventée par Intel dans les années 1970 pour être ensuite adoptée par Google dans les années 1990. C’est à ce moment que la méthode a été reconnue mondialement et est aujourd’hui utilisée par un grand nombre d’entreprises de tous horizons : SAP, Amazon, Netflix, Spotify, Siemens, Slack, ... et peut-être bientôt ferez-vous vous aussi partie de cette liste. Tout d’abord, quels sont les bénéfices de cette méthode ? Ils sont au nombre de 4 : Alignement : tout le monde pousse dans le même sens Focus : l’équipe se concentre sur ce qui est le plus important Transparence : tout le monde sait sur quoi travaillent les membres de l’équipe Engagement : les objectifs sont motivants, mesurables et construits avec l’équipe Maintenant que nous savons pourquoi cette méthode peut rendre votre équipe plus performante, intéressons-nous à la manière de la mettre en place. Première étape : Définir la mission et la vision de l’équipe (si c’est déjà fait, passez à la deuxième étape) Définir la mission et la vision de l’équipe est une étape primordiale pour vous assurer qu’elle sache pourquoi elle existe et où elle va. La mission est la raison pour laquelle l’équipe (ou l’entreprise) existe : « Produire une alimentation saine pour que les gens aient une meilleure vie. – Nestlé » La vision est construite sur la mission, en prenant en compte la situation actuelle de l’équipe (ou de l’entreprise) et vers quoi elle souhaite se diriger. La vision est définie sur un temps donné et suit l’évolution de l’équipe et du marché dans lequel elle évolue. « Apporter aux consommateurs une alimentation saine, de bonne qualité, et fournir une nutrition optimale pour répondre aux besoins physiologiques. – Nestlé » Deuxième étape : Définir les OKRs qui découlent de la mission et de la vision (si c’est déjà fait passez à la troisième étape) En effet, tous les OKRs doivent être alignés avec ces deux concepts, qu’il s’agisse des objectifs globaux de l’équipe ou bien des objectifs individuels. Il est important de bien différencier les « Objectifs », les « Résultats clés » et les « Tâches ». Prenons un exemple simple pour mieux comprendre les différences : Type : Objectif Définition : Ce que l’on veut accomplir Exemple : Perdre du poids Type : Résultats clés Définition : Ce qui nous permet de savoir que l’on va accomplir notre objectif Exemples : Perdre 3 kg d’ici le xx/xx Manger 3 repas équilibrés par jour pendant x semaines Aller courir 3 fois par semaine pendant x semaines Type : Tâche Définition : Ce que l’on doit faire pour accomplir notre objectif Exemples : Changer les piles de la balance Acheter des légumes au marché Acheter une paire de chaussures de course Une fois cette distinction faite, vous avez la possibilité de choisir la manière dont ces objectifs vont être définis avec votre équipe, il existe 3 approches différentes : Du manager vers le collaborateur : le manager décide des OKRs et les assigne à ses collaborateurs; Du collaborateur vers le manager : l’équipe et les collaborateurs proposent des OKRs en accord avec la mission et la vision, ainsi que les OKRs de la société; Le manager et le collaborateur en coopération : le manager partage ses objectifs et demande à ses collaborateurs comment ils peuvent aider à les atteindre. Après une discussion le manager et le collaborateur se mettent d’accord sur un ensemble d’OKRs; Troisième étape : Définir le nombre, la fréquence et le suivi des OKRs (si c’est déjà fait, et que vous lisez cet article c’est que vous avez des difficultés à faire vivre vos OKRs, passez à l’étape « Astuces et problèmes rencontrés ») Généralement, les OKRs sont mis en place au niveau de l’entreprise et à chaque niveau, il est recommandé de se focaliser sur 2 ou 3 objectifs à la fois. Cela permet une meilleure concentration des efforts et amène donc de meilleurs résultats. Les OKRs sont renouvelés tous les 3 ou 4 mois et ceci, pour tout le monde. Des équipes travaillant dans un mode plus agile peuvent renouveler leurs OKRs plus régulièrement. Pour améliorer le suivi de ces OKRs, certaines entreprises ont abandonné les primes sur objectifs annuelles pour les aligner avec la fréquence des OKRs. Cela a pour effet d’augmenter l’engagement des collaborateurs, d’agir sur leur motivation et d’améliorer les performances globales de l’équipe. L’impact est encore plus fort sur la nouvelle génération plus habituée aux récompenses immédiates. Astuces et problèmes rencontrés Plus simple en théorie qu’en pratique La méthode des OKRs semble simple et facile à appliquer. Cependant, elle nécessite un réel travail de fond pour définir les enjeux de l’entreprise dans laquelle elle est mise en place. Les OKRs se basent sur le principe que chacun s’appuie sur des objectifs globaux identifiés. De nombreuses organisations se précipitent pour les mettre en œuvre sans préparation adéquate. Dans la pratique néanmoins, il faut généralement de trois à six mois aux organisations pour adopter le processus. Ceux qui n'anticipent pas cela abandonnent souvent les OKRs. Commencez par une équipe pilote Une des astuces pour mettre en place les OKRs est de commencer par une équipe pilote, qui pourra éprouver la difficulté à mettre en œuvre cette méthodologie dans son entreprise (résistance au changement, processus et outils déjà en place, pertinence de la mission et de la vision d’entreprise). Les retours d’expérience de cette équipe pourront ainsi faciliter la mise en place de cette dernière au niveau global. La définition des objectifs et des résultats clés L’une des difficultés de cette méthode, mais aussi la raison pour laquelle est si pertinente, est la définition des objectifs et résultats clés. Ce travail nécessite un réel investissement de chacune des parties (entreprise, manager, collaborateur) pour en tirer profit. Le temps passé à définir ces objectifs et résultats clés assure en lui-même l’efficacité de cette méthode et force l’équipe (ou l’entreprise) à définir ce qu’elle souhaite atteindre et comment elle va mesurer qu’elle a bien atteint ses objectifs. Vous êtes maintenant prêt à mettre en place les OKRs dans votre équipe (ou entreprise). N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez avoir plus d’informations sur cette méthode et si vous souhaitez être accompagné pour la mettre en place pour votre équipe.
29-01-2025
Focus OT : Améliorer l’expérience client grâce aux parcours omnicanaux Améliorer l’expérience client, abattre les cloisons entre l’e-commerce et le retail, proposer un parcours d’achat unifié, rapide et fluide… Autant d’objectifs devenus, à bien des égards, une nécessité pour les acteurs du retail et particulièrement du luxe. En effet, dans ce secteur, encore plus qu’ailleurs, les marques considèrent chacun de leur client avec une attention particulière et cherche à leur proposer une expérience unique à la hauteur de leurs attentes. Ainsi, à l’heure où l’achat en ligne et le retrait en magasin (communément appelé « Click&Collect ») ne sont plus un luxe mais une formalité, il est nécessaire pour les acteurs de le proposer à leur clientèle. C’est dans ce contexte que notre client a souhaité déployer une offre omnicanale à l’international. Jusqu’alors, le retrait en magasin était limité aux boutiques françaises et était géré grâce à une application tierce non intégrée à l’écosystème du client. Il devenait donc urgent de refondre le système d’information pour répondre aux exigences du marché. Après avoir remplacé sa solution e-commerce, de nouvelles possibilités s’offraient à lui. Néanmoins, cela requiert une conception détaillée des différents flux basés sur une étude approfondie des besoins métiers et des possibilités techniques d’implémentation. OneTeam a accompagné son client de la conception au lancement et souhaite mettre en lumière son retour d’expérience. Avec un double objectif de fidélisation client et de captation d’une clientèle rajeunie, le mot d’ordre est clair : être capable de répondre aux attentes client et améliorer leurs expériences d’achat. Pour ce faire, plusieurs flux entre l’online, sur le site web et l’offline, en boutique ont été identifiés. D’abord, celui qui existait en France uniquement a été traduit dans la nouvelle solution : le Click&Collect depuis l’entrepôt e-commerce. Ici, la commande web est préparée par l’entrepôt et expédiée à la boutique choisie par le client qui viendra la chercher sur place après avoir reçu la notification de disponibilité en boutique. Si cette option permet aux clients d’être exonérés des frais de port, le délai reste soumis à la phase de transport pouvant s’élever à 6 jours dans la mesure où un seul entrepôt couvre la distribution européenne. Ainsi, pour offrir un retrait plus rapide, il est nécessaire de supprimer cette étape de transport, il s’agit alors du Click&Collect depuis la boutique. Une nouvelle activité apparaît pour le retail : la préparation de commande en boutique avec le stock de cette dernière. Le client peut commander le midi et obtenir sa commande le soir même. Ensuite, le catalogue produit et la qualité de distribution sont aussi pris en compte dans cette refonte. De ce fait, l’expédition depuis la boutique a été pensée. Cela permet de publier sur le site les articles uniquement disponibles en boutique tout en assurant des délais de livraison raisonnables car la commande est préparée et expédiée directement par la boutique sans transfert supplémentaire vers l’entrepôt (une étape de transport en moins, c’est aussi une économie verte). A l’inverse, il est possible que la boutique ne dispose pas, lors de la visite du client, du produit désiré, elle doit alors en mesure de saisir une commande pour le client qui choisit de la faire livrer à son domicile ou dans la boutique de son choix. Il s’agit du flux boutique au web. Un dernier parcours de commande est identifié : la e-reservation. Cela s’apparente de près au Click&Collect depuis la boutique, à la différence près que le client ne règle pas sa commande sur le site mais émet seulement une option d’achat et c’est lors de son passage en boutique qu’il règlera le montant total de ses achats. Le web et le retail s’enrichissent de manière évidente grâce à ce commerce unifié. De ces nouveaux parcours d’achat, le retailer attend une hausse des commandes et du panier moyen mais aussi du trafic aussi bien online qu’offline. De nouvelles exigences apparaissent également. La gestion des stocks devient encore plus critique. D’une part, le site affiche des produits provenant non plus d’un stock mais d’une multitude de stocks localisés en différents points et d’autre part, les boutiques doivent être encore plus vigilantes quant à la tenue des stocks. Les impacts sur l’activité retail sont à considérer avec précision. Le personnel des boutiques doit, en plus de leur métier traditionnel, être en mesure de préparer et parfois même d’expédier des commandes. Il lui faut aussi porter une attention particulière à ces actions « web » pour être capable de répondre à la promesse client au sujet des délais de traitement que ce soit pour le Click&Collect depuis la boutique et l’expédition depuis la boutique. Il est aussi invité à proposer des articles complémentaires à des clients venus uniquement retirer leur commande. Une sensibilisation auprès des forces de vente ainsi qu’une nécessaire rétribution de CA aux boutiques ont été opérées afin d’engager les équipes boutique. Mais d’autres leviers ont été nécessaires au succès de ce projet. Dès le début du projet, lorsque les différents parcours d’achat ont été définis, un double constat a été fait. D’une part, l’activité quotidienne des boutiques allait être modifiée en profondeur, à la fois en termes de charge et en termes de diversification des opérations. D’autre part, l’intégration de ces flux dans le SI du client était lourde dans la mesure où les échanges de données étaient soit nouveaux, soit à adapter et ils n’engageaient pas seulement le site internet et la solution POS mais un tissu applicatif bien plus large : ERP, Finance, BI… Une des recommandations de OneTeam fut alors de lotir les flux afin de lancer progressivement les différents parcours. Cela permet de répondre aux deux enjeux majeurs : adaptation « en douceur » des activités retail et une intégration raisonnée et séquencée. Face à l’imprécation des systèmes, un raisonnement en silo aurait conduit à l’échec du projet. Des instances projet telles que le comité de projet ou des points de suivi hebdomadaire ont été mis en place afin d’assurer une communication fluide et de permettre d’identifier au plus tôt des blocages. Une proximité avec les équipes techniques a été opérée a permis d’améliorer la qualité des développements Le partage d’information et un suivi rigoureux sont des facteurs clés de succès pour tous types de projet et encore plus, lorsqu’ils s’adressent à l’omnicanalité. D’un point de vue strictement retail, il a été vivement conseillé d’intégrer au projet les équipes métier. Cela visait à satisfaire un triple objectif : Avoir une meilleure connaissance des besoins et contraintes des boutiques, Assurer l’adéquation besoins business et solution IT Engager le change management au plus tôt En effet, les activités issues du web (validation, préparation/réception et expédition/retrait des commandes) représentent des activités manuelles qu’il est nécessaire d’inscrire informatiquement dans le POS des boutiques. D’abord, une étude de faisabilité sur les fonctionnalités standards de l’application a été réalisée afin de limiter le recours aux développements spécifiques, plus onéreux et plus contraignants à maintenir sur le long terme. Les solutions identifiées ont été ainsi soumises à la validation du métier qui les a acceptées malgré quelques réticences. Ensuite, l’organisation de l’espace ne devait pas être oubliée, bien au contraire. Les boutiques, aménagées à des fins commerciales n’ont aucune vocation logistique. Chez ce client, il était déjà coutume de dire que les espaces de réception et de stockage étaient réduits à peau de chagrin. Par conséquent, un audit boutique par boutique a été fait pour identifier le type de matériels à installer pour permettre aux équipes boutique de préparer et d’expédier des commandes web. L’engagement du métier apparait ainsi primordial pour permettre aux équipes IT de livrer une solution conforme aux choix stratégiques et en adéquation avec la vie quotidienne des boutiques. L’omnicanalité, enjeu stratégique pour ce client a été source de nombreux défis aussi bien humains que techniques. Le succès d’un tel projet est ainsi soumis à une définition précise des besoins stratégiques, à l’adoption d’une organisation projet décloisonnée qui implique des profils aussi bien technique que métier et un management rigoureux et des équipes motivées afin d’assurer une réalisation qualitative des livrables attendus.
29-01-2025
Nous sommes en Septembre, c'est la rentrée et c'est l'occasion de repartir sur de bonnes bases, notamment avec votre équipe. Comme dans toutes les organisations humaines (famille, entreprise, équipe sportive, ...), la complexité des facteurs fait qu'il est très difficile, voire impossible, d'anticiper l'avenir. Chaque événement, le plus insignifiant soit-il, à le pouvoir de tout changer. C'est le fameux effet papillon que l'on retrouve dans tous les systèmes complexes. Cependant, il existe des moyens d'appréhender ces systèmes complexes, et de mieux les comprendre, grâce à l'observation et à des études menées sur plusieurs années. Les équipes qui forment les organisations d’aujourd’hui sont un exemple précis de ce que peuvent être ces systèmes complexes. Google et d’autres grandes entreprises ont tenté de déterminer des sortes d'algorithmes qui permettraient de prédire quels types de profils associer pour assurer le succès d’une équipe. Or, la conclusion de ces recherches était qu'il n'est pas possible de déterminer à l'avance le succès d’une équipe. Cependant, elles ont permis d’identifier des facteurs communs de succès, et ces leviers d’action se trouvent à la formation de l’équipe, dans son organisation puis de manière régulière pendant sa durée de vie. (NB : une équipe n’a pas vocation à durer ad vitam aeternam, elle est le moyen qui permet d’atteindre une vision spécifique, si la vision change alors l’équipe elle aussi doit évoluer) Ces facteurs prennent différentes formes dans la littérature de la performance collective (voir « The 5 dysfunctions of a team », « The 17 Indisputable Laws of Teamwork », …) Nous avons décidé de les rassembler sous le symbole des 4 éléments nécessaires à le performance collective. L’Eau, le Feu, l’Air, et la Terre qui correspondent respectivement à la Confiance, la Vision, la Formation et la Connaissance. L’eau est liquide et prend la forme de son récipient, elle va couler en fonction de la pente ou de la pression, c’est un élément extrêmement puissant et difficile à maitriser. C’est pourquoi cet élément représente la Confiance au sein d’une équipe, car il faut du temps pour la construire, et cette confiance si elle n’est pas ancrée, est sensible aux obstacles qui peuvent se trouver sur sa route. Néanmoins, une fois que la confiance est installée, alors elle permet d’accomplir n’importe quel défi. Le Feu est actif, il possède une chaleur qu’il peut communiquer dans son environnement immédiat, il transforme la matière à son contact. Cet élément représente la Vision et l’Alignement d’une équipe, car la vision évolue avec le temps et permet surtout de donner de l’énergie et de la motivation pour avancer. Le Feu représente aussi la lumière que l’on voit au loin et qui guide l’équipe vers sa destination. L’Air est l’élément gazeux, il est léger et sensible au mouvement. Nous avons choisi cet élément pour représenter l’apprentissage continue et la formation, car nous sommes aujourd’hui dans une aire de transformation rapide où la technologie, le marché et les besoins clients changent rapidement. Il faut être capable de s’adapter, et c’est en quoi la formation continue des équipes est un atout pour y faire face. La Terre représente l’élément solide qui est palpable, concret, stable avec une histoire riche. Cet élément représente pour nous la Connaissance, les années d’expérience de votre équipe qui doivent être structurées, accessibles et partagées au sein de votre équipe. La Terre est ainsi le symbole du temps qui passe, et de ces changements sur le long terme. Elle permet de mieux anticiper le futur en regardant ce qui s’est déjà passé. Ces 4 facteurs sont donc les clés du succès de votre équipe, et aucun ne doit être négligé pour atteindre un niveau de performance collective permettant d’atteindre vos résultats. Nous les avons volontairement placés dans cet ordre car ces éléments, bien que distincts les uns des autres, sont hautement reliés et fonctionnent mieux lorsqu’ils sont associés dans le bon ordre. Ainsi, l’élément qui doit être pris en considération en premier lieu est l’Eau - La Confiance. Une équipe qui ne se fait pas confiance ne pourra pas prendre les bonnes décisions, ni travailler de manière performante ensemble. Il est nécessaire de permettre à votre équipe de travailler et de mettre en place des relations de confiance. Pour cela, voici quelques questions qui vous permettront de commencer à creuser cet élément avec votre équipe : Est-ce que le membres de votre équipe disent ce qu’ils pensent ? Ont-ils l’envie d’agir pour le bien-être de l’équipe ou pour atteindre leurs désirs personnels ? Ont-ils peur de parler de leurs échecs ? et de leurs succès ? Votre équipe accepte-t-elle les conflits ? et comment les gère-t-elle ? Recherchent-ils les meilleures solutions aux problématiques ? ou cherchent-ils à imposer leurs idées ? Ensuite, vient le Feu – La Vision & l’Alignement. Une fois que votre équipe est disposée à avoir des discussions honnêtes et pertinentes, il est possible de réfléchir ensemble sur la vision commune. La vision commune sera un élément structurant de votre réussite, elle doit être motivante, avec une ambition sur le court et moyen terme pour donner de l’énergie à votre équipe. Elle doit être le phare vers lequel votre équipe se dirige même si la tempête fait rage. Votre vision pourra changer régulièrement (voir article sur les OKR), l’important étant que l’équipe y adhère et s’engage à la réaliser. Quelques pistes pour réfléchir ensemble sur une vision commune : Quelle est la situation de votre équipe actuellement ? Quelle est la situation du marché dans lequel elle évolue ? Comment aligner les différents membres de votre équipe sur une vision motivante et commune ? Votre équipe a-t-elle la possibilité de déterminer la vision elle-même ? ou a-t-elle besoin d’être guidée par son leader ? Sur quelle période de temps faut-il positionner la vision pour donner une énergie et une motivation adéquate à votre équipe ? Puis, c’est le tour de l’Air – La Formation. En partant de votre vision claire et partagée, associée à un plan d’action défini, vous êtes en mesure d’identifier les compétences/connaissances/comportements manquantes. Vous pouvez maintenant dresser un plan de formation permettant d’atteindre votre destination. Avez-vous les compétences/connaissances/comportements au sein de votre équipe vous permettant d’atteindre votre destination ? Comment puis-je aider mon équipe à atteindre cette destination ? Si les hardskills sont présentes, qu’en est-il des softskills ? Mon équipe a-t-elle les comportements collaboratifs suffisants pour atteindre ses résultats ? Enfin, la Terre – La Connaissance. Il est important de garder des traces du passé, et de l’expérience acquise pour éviter de refaire plusieurs fois la même chose, de réinventer la roue et pire encore de reproduire les mêmes erreurs. Ici, nous voulons parler du partage de connaissance au sein de votre équipe. Cela peut avoir lieu de manière informelle, mais il est généralement recommandé d’avoir des outils permettant de structurer cette connaissance tels que des wikis (Exemple : Confluence) ou des outils collaboratifs comme Office 365. Cette gestion de la connaissance vous permettra de mieux accueillir les nouveaux membres de votre équipe, et de maintenir informés les membres de l’équipe déjà présents. Les questions à se poser pour savoir quels outils mettre en place : Comment est géolocalisée mon équipe (un seul site, plusieurs sites géographique, différentes timezones, …)? Existe-t-il déjà un outil en place dans mon organisation qui pourrait être utilisé comme outil de gestion des connaissances ? Mon équipe aura-t-elle des facilités à utiliser un outil plutôt qu’un autre ? Cet outil s’intègre-t-il dans des processus déjà existants ?
29-01-2025
Le temps réel est devenu la quête de nombreux acteurs du Retail: obtenir à tout moment et en tous lieux des données actualisées sur les clients, les transactions ou encore les stocks, être en mesure d’échanger des informations de manière synchrone entre différents systèmes, … tout cela fait miroiter de nombreuses opportunités business et permet de développer de nouvelles stratégies, notamment Retail. En effet, la connaissance client est enrichie, l’expérience client peut être plus personnalisée, la supply chain peut être optimisée, le suivi et les statistiques reflètent davantage la réalité, la prise de décision en est facilitée. Ces opportunités sont désormais rendues possibles par le recours aux APIs. Très peu développées, il y a encore quelques années, les APIs ont connu un véritable boom dans de nombreux secteurs et notamment le retail, on observe donc une démocratisation de ces dernières. Néanmoins, leur utilisation ne doit pas être une fin en soi et se doit d’être réfléchie. C’est dans ce contexte que OneTeam a accompagné un de ses clients pour l’aider à définir ses besoins de temps réel et veiller à développer les APIs en bonne intelligence. Cette technologie entend donc satisfaire les besoins d’immédiateté de l’utilisateur avec l’avantage d’extirper des outils traditionnels certes robustes mais qui souffrent de lenteur en terme de développement. En effet, qui n’a jamais entendu dire dans la bouche d’un éditeur « Ce besoin n’est pas prévu dans la roadmap de cette année, il ne pourra être étudié que l’an prochain et donc, disponible au mieux dans deux ans. C’est la situation à laquelle nous avons été confrontés. Notre client souhaitait, initialement, pouvoir échanger des données « clients » en temps réel entre le site e-commerce et les points de vente afin de développer un programme fidélité omnicanal. La solution proposée a été de développer une sur-couche capable de communiquer par web service. Grâce à cela, il devenait possible de mettre à disposition la totalité des informations disponibles dans le POS auprès d’applications tierces d’une part et de pouvoir alimenter le POS avec des données externes, et ce, en temps réel. Néanmoins, il convient de souligner que la quantité n’est pas synonyme de qualité. En effet, plus le volume de données échangées augmente, que ce soit au sein d’un même appel ou en terme denombre d’appels, plus la base de données applicative est sollicitée. Or, la disponibilité de cette dernière doit être préservée afin de remplir sa fonction première : répondre efficacement à l’activité des points de vente et leur permettre de réaliser des transactions de manière fluide et le plus rapidement possible. Par conséquent, cette contrainte a été la pierre angulaire de la conception d’APIs. Cela a permis de réduire les différents types d’appels et la quantité d’informations échangées par appel. Une communication asynchrone était proposée avant le recours aux APIs et l’utilité de chaque donnée à interfacer était discutée afin de les limiter au strict nécessaire. Cette nécessité a évidemment donné lieu à de nombreux ateliers de conception et des arbitrages entre le business retail pur et la stratégie omnicanale. Une réflexion approfondie facilitant la prise de décision peut sembler chronophage mais s’avère généralement bénéfique pour la suite du projet. Ainsi, ces discussions riches et nécessaires ont produit un cahier des charges détaillé et réduit qui offrait des perspectives avantageuses pour les prochaines étapes du projet. Avoir une compréhension précise du besoin ainsi qu’un scope réduit permet de réaliser des spécifications plus explicites d’une part et de réduire les temps de développement, de test et de formation. Afin de répondre aux exigences d’un métier toujours impatient, un mode de développement par lot a été proposé et adopté. Sur les bases de la méthode agile, les besoins ont été priorisés puis inscrits dans plusieurs lots. Cela a donc permis de proposer au métier des fonctionnalités opérationnelles dès la première livraison puis de les enrichir au fur et à mesure des sprints de développements. Cette approche visait également à améliorer la qualité des développements et donc la satisfaction des utilisateurs, car il n’y a rien de pire qu’un rejet de solution dû à un mode opératoire trop contraignant ou générant plus de problèmes que de solutions pour le quotidien de ces derniers. Par ailleurs, si le besoin initial était orienté « expérience client », l’accès au temps réels a donné lieu à l’émergence de nouveaux besoins métier bien éloignés de ce périmètre initial. Ils concernaient, en effet, l’optimisation de la gestion des stocks. Avant d’initier le projet, une étude d’opportunité a été effectuée afin d’évaluer la nécessité de recourir aux APIs. Une fois confirmé, il a été proposé pour ce projet d’appliquer la même méthodologie que la précédente en y ajoutant une étape de Proof Of Concept, un POC. Cela était nécessaire d’autant plus qu’en parallèle du développement des APIs, un lourd investissement d’équipement des points de vente y était associé ainsi qu’une charge non négligeable d’accompagnement des équipes sur place était à prendre en compte. Ainsi, l’option de réaliser un POC avant d’envisager un déploiement plus large prenait tout son sens. D’une part, cela offrait la possibilité de valider l’utilité du projet en point de vente, de s’assurer de l’adoption de la solution par le métier et d’évaluer plus précisément le ROI. La réalisation d’un POC permet d’affiner le périmètre du projet, d’adapter ses fonctionnalités et de les perfectionner afin de le rendre encore plus utiles pour le métier. Ces deux cas que sont le programme de fidélité et la gestion des stocks permettent de constater que les APIs peuvent rapidement se développer et ce, sur des thématiques très éloignées: ici, de la relation client à la chaîne logistique. Pris dans la dynamique du projet et dans les contraintes planning, il arrive souvent que la réalisation de la documentation et/ou du partage de la connaissance soit remise à plus tard car cette dernière ne semble pas être capitale pour la mise en production dudit-projet. Or, afin de maintenir et de faire évoluer les systèmes et les modalités de communication, il est nécessaire d’avoir un accès rapide et limpide aux développements qui ont été réalisés. Ce besoin a été partagé avec le client en soulignant qu’il était d’autant plus important lorsqu’il s’agit des APIs. En effet, dès lors qu’un protocole existe permettant d’échanger des données entre plusieurs systèmes, il convient de s’assurer que chaque partie prenante de cet écosystème ait une vision claire et détaillée de cette nouvelle configuration afin d’être capable de la maintenir dans le temps. A la maintenance applicative, s’ajoute la maintenance de l’interopérabilité de ces dernières. De plus, cette problématique de maintenance permet de rendre compte d’une autre limite du temps réel inter-système, celle de l’interdépendance des systèmes. En fonctionnant de manière asynchrone, une application peut communiquer avec d’autres avec un certain délai, les données échangées sont importantes et nécessaires mais elles ne sont pas un prérequis au fonctionnement de cette dernière. A contrario, si l’appel webservice devient une condition sine qua non à la réalisation d’une tâche, alors en cas de problème de connectivité, d’infrastructure ou de blocage de l’application tierce, le système en question peut devenir lui-même inopérant. Ainsi, un problème même mineur et à priori localisé peut rapidement bloquer un périmètre bien plus large impactant plusieurs typologies d’activités. Cette contrainte a été exposée au client, de même que les risques portant sur la sécurité du SI. Pour cette dernière, un audit a été fait avec l’équipe dédiée, à travers un test d’intrusion. Cela a permis de mettre en lumière de potentielles vulnérabilités et d’y remédier d’une part et de définir un plan de maintenance en cas d’intrusion malveillante. Ainsi, il est indéniable que les APIs offrent de nouveaux horizons et permettent aux acteurs du retail de développer de nouvelles stratégies permettant de répondre aux besoins des clients. Ces derniers toujours plus informés, impatients et en quête de personnalisation ne veulent plus d’une offre produit standard, d’un service impersonnel et encore moins attendre. C’est pourquoi l’échange de données en temps réels n’est plus un luxe mais une nécessité pour toute enseigne souhaitant se démarquer. Comme cette quête n’est pas sans risque, ni sans contrainte, il est vital pour la réussite et la pérennité du projet, de définir le besoin en challengeant toujours l’utilité du temps réel en amont puis de cadrer le périmètre et les parties prenantes de ce dernier afin de couvrir l’ensemble des problématiques métier, IT, sécurité...
29-01-2025
.jpg)
La « squad », un concept cher à OneTeam, vise à mobiliser des profils et compétences particulières permettant de répondre à une problématique précise de façon la plus efficace possible. Ainsi, l’équipe projet met en commun les expertises individuelles qui peuvent être techniques, fonctionnelles, organisationnelles ou métier et cette organisation permet d’atteindre l’objectif attendu auquel sous-tendent différents types de contraintes. Il s’agirait d’une équipe idéale, qui par souci de coût ou de disponibilité, n’est pas toujours envisageable. Néanmoins, elle se prête particulièrement bien pour des opérations à court-terme avec des besoins précis. La squad a été mise en place il y a quelques mois pour un de nos clients. Cela a permis de répondre à son besoin et de mener à bien la mission confiée non sans relever certains défis... OneTeam souhaite vous partager son retour d’expérience à travers une interview réalisée en compagnie de quelques membres de cette squad : Guillaume, Pierre et Rodrigue. Question : Bonjour à vous trois, tout d’abord, il convient de commencer par une présentation de la mission, son contexte et ses objectifs… Pierre : il s’agissait de réaliser une mission de tests de non-régression (TNR) en vue de la migration de version de l’outil POS au niveau Monde avec notamment une forte contrainte de temps. Rodrigue : en effet, et ce timing serré s’accompagnait également d’une méconnaissance des processus propres au client pour OneTeam et d’une absence totale des scripts à réaliser. Question : Dès le départ, les défis étaient nombreux donc, comment en êtes-vous arrivés à proposer une squad au client et quelle organisation lui avez-vous proposez ? Rodrigue : La squad est apparue comme la meilleure réponse à la contrainte de temps imposée par le client, d’autant que pour sécuriser le périmètre et le bon déroulé des opérations, il était nécessaire de mettre en place les bonnes pratiques de la phase de recette dont bénéficierait in fine le client. Guillaume : Ces bonnes pratiques comprenaient trois axes : Définition des scénarii de tests sur l’ensemble des fonctionnalités utilisées grâce aux connaissances de la squad pour la partie standard et à la lecture de la documentation interne pour les spécificités de la marque Création des KPI et outil de suivi/monitoring Mise en place des instances projet débutant par une réunion de lancement réalisée avec une charte projet Pierre : Je me permets d’ajouter un dernier axe, celui des outils collaboratifs permettant à la fois d’échanger facilement en interne au sein de la squad et avec le client. Une bonne communication est essentielle dans tous projets mais encore plus pour celui-ci. Question : En effet, on l’imagine assez bien, pourriez-vous nous expliquer quelle était l’organisation de l’équipe et comment fonctionnait-elle ? Guillaume : Les profils fonctionnels ont eu la charge des tests dédiés à l’application avec une répartition par appétence/connaissance des modules ou des spécificités locales (par exemple en terme de fiscalité), un profil plus technique a eu la responsabilité de la gestion et l’optimisation de la partie infrastructure et serveur. Enfin, l’un de nous avait également le rôle de coordinateur pour assurer le suivi des opérations et la communication vis-à-vis du client. Pierre : A l’aide de la plateforme collaborative et d’une présence sur site, nous échangions quotidiennement et pouvions avoir une vue d’ensemble de l’avancement. Il fallait veiller à ce qu’aucun d’entre nous ne soit bloqué. En parallèle, avoir un Single Point Of Contact (SPOC) permettait de fluidifier les échanges hebdomadaires notamment en offrant un reporting clair au client même si cela nécessitait d’uniformiser en amont les comptes-rendus individuels des membres de la squad. Question : On sent que la squad était bien organisée. Néanmoins avez-vous dû faire face à des difficultés ? et comment y avez-vous remédié ? Pierre : Évidemment, il y en a eu, sinon ce ne serait pas un projet IT… l’une d’entre elles était fonctionnelle, aucun de nous ne maitrisait la gestion de n° de série dans un contexte omnicanal. Cela était d’autant plus délicat que cette gestion revêt une contrainte légale. Une formation accélérée et une connaissance approfondie des cas d’utilisation client ont été nécessaires. Rodrigue : Ce qui fait la force d’une squad peut aussi devenir contraignante. En effet, en parallélisant les tests et en répartissant les modules, cela permettait de gagner en efficacité mais pouvait générer des effets bords pour l’un à partir de données créées par l’autre. Le temps d’analyse et de correction en était alors accru. Là encore, les échanges et la réactivité des membres étaient primordiales pour pallier à cette contrainte. Il faut savoir allier autonomie et esprit collaboratif. Pierre : Exactement, comme dans toute équipe, il faut avoir les profils adaptés et cela est encore plus vrai pour une mission dite « coup de poing », chaque membre doit être opérationnel au premier jour et disponible à la hauteur de sa charge estimée. Question : Il semble que le sujet est bien maitrisé. C’est donc logiquement qu’on aimerait en connaître les résultats. Rodrigue : Très positif. D’un point de vue client, nous sommes parvenus à réaliser l’objectif en respectant les délais. La migration a dû être repoussée en raison d’une anomalie bloquante détectée par nos soins lors des TNR, ce qui souligne (s’il le fallait) la nécessaire qualité de cette étape projet. Le travail sérieux, l’organisation structurée et la qualité des livrables ont aussi été reconnus par le client. Chez OneTeam, cela nous tient particulièrement à cœur. Pierre : Grâce à cette mission, nous avons été également engagés dans le dispositif de mise-en-production puis chargés de la période d’hypercare. D’une part, la partie technique réalisée sur l’environnement de test avait donné lieu à un plan de migration détaillé et une vue précise de l’infrastructure client. D’autre part, les tests nous ont permis d’approfondir les connaissances des process client. Cela nous donnait toute légitimité dans ce dispositif et nous permettait d’agir efficacement. Guillaume : En interne, nous avons aussi veillé à capitaliser sur cette mission dans un objectif d’amélioration continue : identifier les bonnes pratiques pour les reproduire et les moins bonnes pour les corriger tout en partageant les connaissances et compétences acquises. Voilà donc, la synthèse de cette mission de type squad qui fut riche et intense. Elle a été source de défis qui ont su être relevés afin d’atteindre les objectifs donnés. Il apparaît qu’un besoin précis, un périmètre validé, une organisation concrète et une communication transparente sont autant de critères nécessaires en vue de maîtriser la réalisation d’une mission de ce type. Ici, il s’agissait de couvrir la phase de recette, et il est possible de créer des squads pour d’autres contextes. Si vous êtes intéressés ou désirez simplement en savoir davantage sur le concept de la squad, n’hésitez pas à nous contacter.
31-01-2025