Un projet de migration du système POS implique de nombreux challenges à relever et requiert un cadrage clair et efficace et une équipe compétente. Voyons en détail comment cela a été mené chez l’un de nos clients.
Contexte et enjeux client
Poussés par une contrainte technologie
Avec une solution POS « legacy », c’est-à-dire qui ne sera plus supportée et in fine améliorée par l’éditeur, il est primordial pour ne pas dire urgent de changer de système. C’est une évidence. D’une part, il est nécessaire pour tout retailer de disposer de solutions qui sont à minima en conformité avec les règles juridiques et fiscales locales sous peine de risquer une amende. D’autre part, dans un contexte de concurrence, chaque retailer veille à disposer d’outils qui lui permettent d’être plus efficace au quotidien et d’être innovant dans les parcours d’achat proposés à ses clients.
Incités par l’organisation
Le client appartient à un groupe multi-marque. C’est donc en toute logique que ce projet a reçu le soutien de la maison mère. L’approche s’avère bénéfique de part et d’autre dès lors que la solution retenue est celle largement utilisée dans le groupe. Côté marque, elle peut trouver, à la fois, à s’appuyer sur les expertises au sein du groupe et à tirer profit des retours d’expérience des autres marques ayant déjà réalisé leur migration POS. C’est aussi la possibilité d’avoir une meilleure écoute auprès de l’éditeur. Côté groupe, cela lui permet de gagner en efficacité et de rationaliser les coûts grâce à un alignement des solutions au sein de ses différentes entités. Sur le long terme, cela permet aussi de réaliser des POC (Proof of Concept) à échelle réduite puis, en cas de succès, de les diffuser au sein des marques en limitant les adaptations technologiques.
Challengés par le contexte sanitaire
Après avoir sélectionné la solution cible, l’objectif était dans un premier temps de définir le core model puis de le déployer dans 17 pays. Début 2020, les enjeux et objectifs sont clairs. Néanmoins, la crise de la Covid19 a eu de lourdes conséquences sur ce projet. Dès le départ, l’organisation était sous-dimensionnée pour ce type de projet et c’est donc logiquement qu’elle n’est pas parvenue à faire face à ce contexte inédit. Malgré la volonté et l’implication de l’équipe projet, les dates d’échéances n’ont pas pu être respectées. Ces retards ont mis sous pression les membres et ont délité les relations entre les parties prenantes. Il devenait donc urgent de proposer une réorganisation afin de rétablir un environnement de travail sain, collaboratif et donc performant.
Réorganisés pour 2021
Ainsi, après avoir tout de même, défini le core model et avoir lancé la solution dans un pays, une proposition d’organisation projet a été faite et validée : budget, planning, équipe, méthodologie, outils… tout a été couvert. Le retard pris a accru le défi temporel mais cette réorganisation a bien pris en compte l’expérience 2020. Des moyens supplémentaires ont donc été consentis pour réaliser une nouvelle roadmap challengeante, certes, mais réaliste.
Industrialisation du roll out
Face à un projet en difficulté, un audit a permis d’identifier les causes profondes qui ont mené à cette situation. Associée à la contrainte de temps, une réorganisation complète a été mise en œuvre afin de relancer le projet et d’atteindre les échéances fixées.
Le principe général était clair : industrialiser la phase de roll out. Autrement dit déployer un core model complet en limitant les adaptations locales aux seules contraintes légales tout ayant un cadre clair et précis (équipe, tâche, planning…)
La roadmap par vague
Utiliser la nouvelle solution POS au sein de réseau boutique d’ici fin 2021. De ce constat, il a été décidé de travailler par vague qui regroupe plusieurs pays.
D’abord, cela permet de réduire la répétition de certaines tâches. Plusieurs pays sont donc on-boardés en même temps tout en conservant la latitude d’identifier de possibles gaps locaux. Cela facilite également l’audit informatique pour avoir une vue globale de l’existant et d’anticiper au plus tôt les besoins de matériel et les actions IT à entreprendre dans chaque pays. Configuration de l’écosystème informatique du futur POS et recueil des besoins locaux étaient les actions initiales de chaque vague.
Ensuite, ces vagues ont été planifiées en quinconce avec un dispositif humain adapté : deux sous-équipes dédiées. Cela offre la possibilité de travailler en parallèle, quand la première équipe entame les formations et go-live boutique, la seconde peut initier la phase de développement et de recette pour la vague suivante.
L’équipe projet
Afin de satisfaire les deadlines ambitieuses, l’équipe projet a été renforcée et réorganisée. En plus de permettre de travailler en simultané sur deux vagues de déploiement, l’équipe a aussi été partagée en pôle d’expertise : business analystes, développeurs, testeurs, support… et associée à des référents des applications tierces.
Grâce à un RACI clair et partagé et des fiches de poste détaillées, chaque membre connait ainsi sans ambiguïté, son rôle et ses responsabilités. D’une part, il sait quelles sont les tâches qui lui sont confiées et quelles sont les attentes le concernant. D’autre part, il identifie rapidement les personnes qu’il peut ou doit solliciter en fonction de ses besoins.
Les activités de ces pôles et référents sont encadrées de manière transverse par un binôme, œuvrant en tant que directeurs de programme : l’un au profil IT, l’autre plus «métier». Leur rôle est déterminant. D’abord, ils sont responsables de la cohérence des actions projets, présentes et à venir. Ils s’assurent que ces dernières s’intègrent dans le «portefeuille» projets de l’entreprise, ceux menés par la DSI mais aussi ceux liés à l’activité retail des pays. De plus, ils ont la charge de la communication auprès du top management. Ils sont amenés à donner de la visibilité sur l’avancée du programme, d’alerter sur les risques ou points bloquants et d’arbitrer sur les décisions à prendre.
L’organisation par pôle de compétence/activité est aussi la solution retenue pour assurer un meilleur pilotage des équipes. Cela permet d’avoir un planning cohérent avec la disponibilité de l’équipe et de veiller à une bonne allocation des tâches. D’un point de vue purement financier, cette stricte organisation aide aussi au suivi des budgets.
Les instances projet
Convaincus par les méthodes agiles, les directeurs ont mis en en œuvre cette méthodologie de projet. La progression itérative se fait ainsi au rythme de sprints de deux semaines qui comportent les instances suivantes :
- Poker planning : Visant à définir le contenu des activités à réaliser dans le sprint à venir en fonction des tâches présentes dans le backlog et de la capacité disponible des équipes
- Daily scrum : Visant à s’assurer que chacun peut travailler de manière optimale sans point de blocage au quotidien
- Sprint review : Visant à présenter les actions réalisées au cours du sprint et à faire des présentations de démonstration si besoin
- Retrospective meeting : Visant à faire le bilan de chaque sprint dans une optique d’amélioration continue
Ces instances sont nécessaires mais restent très opérationnelles et donnent une vision à court terme. Ainsi, une réunion d’équipe est réalisée chaque semaine, en complément. Cela permet un échange plus global sur la vie de l’équipe tout en partageant une vision et des objectifs communs du programme. Cette réunion s’avère d’autant plus nécessaire dans le contexte inédit lié à la crise sanitaire.
Par ailleurs, la backlog des tâches contenait initialement les configurations des différents pays sur la base du core model, elle s’est progressivement enrichie de besoins spécifiques locaux ou de demandes d’évolution. Ainsi, à mesure que les configurations core model qui étaient prioritaires étaient finalisées, il est devenu possible d’adresser ces demandes complémentaires. Des réunions de revues ont été mises en place afin de prioriser les besoins et de pouvoir les intégrer dans un sprint à venir.
Enfin, les comités de pilotage font aussi partie des instances projet. Ils visent à donner de la visibilité auprès de la direction de l’entreprise en quatre axes principaux :
- Statut global sur l’état d’avancement du projet
- Projection sur les jalons majeurs à venir
- Revue des budgets
- Prise de décisions sur les points critiques à arbitrer
Les outils
« La collaboration comme clé de succès », tel pourrait être le slogan de ce projet. Avec des équipes réparties sur plusieurs pays (sans compter les responsables retail pays), il est primordial d’avoir les outils qui permettent de travailler en équipe de manière simple et efficace.
Il y a une réelle volonté de la part de la direction de projet de limiter les échanges par mail au profit des outils collaboratifs à disposition dans les activités quotidiennes : de Teams & Sharepoint à Jira & Confluence en passant par Slack. De même, pour le partage de connaissance, utiliser son ordinateur pour sauvegarder des documents n’est pas recommandé. Au contraire, participer à l’enrichissement de la base de connaissance est un réflexe à adopter dès que possible.
Les outils collaboratifs ont d’abord vocation à partager de l’information de manière globale mais pas seulement… En effet, ce sont des moyens d’entraide entre les membres, de transfert de connaissance et de fluidification des échanges.
Pour les responsables projet, ces outils permettent aussi de gérer plus facilement les activités des équipes. Au quotidien, cela permet d’avoir rapidement les tâches en cours et d’identifier les possibles points de blocage qui pourraient impactés le planning. A partir de cette « vue kanban» et du daily scrum, cela permet de fluidifier les échanges et d’adresser au plus tôt les problématiques rencontrées pour les résoudre au plus vite. A court et moyen termes, cela aide à lister les tâches à venir : anticiper et planifier d’une part, affecter et communiquer d’autre part. Il s’agit ainsi d’avoir un action plan centralisé.
Les déploiements
Dans un projet de roll out POS, dès lors que le core model est construit, il s’agit de le déployer dans toutes les boutiques. Chez ce client, nous l’avons vu, les modifications locales sont globalement limitées aux contraintes juridiques et fiscales sauf à de rares exceptions près. Ainsi, il apparait que pour chaque pays, une large majorité des actions à réaliser sont les mêmes.
Ainsi, les différentes orientations prises lors de la réorganisation du projet : équipe, méthodologie, outils visent à l’optimisation des temps de déploiement. L’idée est de dupliquer et reproduire les opérations réalisées sur le premier pays pour les suivants. Ensuite chaque roll-out s’accompagne d’un retour d’expérience, visant l’amélioration continue. De ce fait, les bonnes pratiques sont reconduites et améliorées si possible tandis que les points négatifs sont analysés pour être corrigés.
Toujours dans une optique de collaboration et de transparence, les opérations sont planifiées, assignées et documentées.
Ainsi, chacun sait ce qu’il a à faire et quand il doit le faire. Pour le chef de projet, cela lui permet de sécuriser son planning avec des capacités en adéquation avec les charges estimées. C’est aussi le moyen de monitorer le bon déroulement des activités en les cadençant tel un chef d’orchestre. Enfin, cela assure une communication transparente et un suivi clair auprès du top management.