OneTeam a réalisé, pour un de ses clients, une mission d’accompagnement en chefferie de projet visant à remplacer la solution POS de son réseau mondial de boutiques. En effet, le système dit legacy et son écosystème, notamment avec l’ERP était vieillissant et ne permettait plus de satisfaire aux exigences du marché retail d’aujourd’hui ni de répondre aux enjeux à venir notamment liés à l’échange des données et à la performance applicative.
Il apparaissait donc urgent d’opérer une refonte IT tout en conservant les spécificités métiers du client. Néanmoins, l’urgence ne peut et ne doit pas justifier la précipitation, au risque de dégrader progressivement les probabilités de succès du projet.
Interrogeons-nous donc sur l’importance du cadrage projet au travers de ce cas.
Une situation initiale complexe
Il convient, dans un premier temps, de décrire le contexte client dans lequel l’intervention de OneTeam a débuté. Une première phase du projet avait déjà été réalisée. Elle avait notamment, pour but de recueillir les besoins, d’identifier les gap métiers et d’estimer si ces gaps seraient couverts par des développements spécifiques dans l’application future ou gérés par du change management auprès des utilisateurs finaux.
Cette phase a abouti sur des recommandations exhaustives certes mais semblaient manquer d’analyses approfondies tant sur le besoin métier que sur la solution cible.
En conséquence, malgré l’engagement réel des parties prenantes pour ce projet structurant, beaucoup ont eu le sentiment que le projet allait devenir difficile à mener voire doutaient qu’il puisse répondre aux objectifs initiaux dans la mesure où les recommandations indiquées supposaient des développements spécifiques lourds et contraignants.
Audit OneTeam
C’est donc dans cet environnement projet en perte de dynamique que le client a souhaité faire appel à OneTeam afin de lancer et d’encadrer les étapes suivantes de ce projet. Néanmoins, un rapide constat a été réalisé : dans ce contexte, il n’était pas possible d’avancer sereinement et efficacement sur les jalons suivants sans avoir, dans un premier temps, clarifier et aligner les besoins aux développements nécessaires.
La première proposition de OneTeam fut donc de proposer un audit de l’étude réalisée en amont ayant un double objectif :
- Analyse approfondie des besoins et process métiers
- Étude poussée sur la solution avec une priorité donnée au standard visant à réduire le recours aux développements spécifiques.
Ainsi, grâce à des nouveaux ateliers fonctionnels menés auprès des équipes du client et à l’expertise OneTeam sur l’application cible, il a été possible de produire des analyses de gap plus poussées et ainsi de réduire de plus de 80 % les développements spécifiques en deux mois au profit du standard applicatif.
Cette étape de revue complète nécessitait certes un temps « projet » et un investissement des équipes non prévus initialement mais était nécessaire afin de clarifier les sujets et aligner les besoins. Ce temps de « recueil des besoins / analyse de gaps » pris sur le temps du build a été également condenser grâce à l’expertise Retail de OneTeam. Ses connaissances métier et applicatives ont en effet permis de proposer des solutions standards non identifiées initialement qui répondaient tout aussi bien aux besoins du client. En outre, cela s’est avéré crucial dans la suite du projet autant dans les étapes de build que de test et formation.
Par ailleurs, le fait de réduire drastiquement le nombre de développements spécifiques nécessaires a eu un impact positif sur la poursuite du projet. En effet, ces développements représentent à eux seuls, un « projet dans le projet », avec une phase de spécification, de build, de test et de formation. Il faut donc leur allouer une charge adéquate et ils représentent également un coût supplémentaire. Les impacts du spécifique ne se limitent à la phase projet car une fois en run, sa maintenance doit aussi être assurée avec l’évolution du standard, les effets sont alors loin d’être neutre. Ainsi, avec deux mois d’analyse approfondie, le recours au standard a permis de diminuer le nombre de jours/homme sur le build et de rendre la solution livrée plus stable sur le long terme.
Cadrage et méthodologie
A l’analyse peu approfondie des besoins client, ont été rapidement identifiés le manque de cadrage et de méthodologie projet. Ces deux lacunes impactaient d’ores et déjà la réalisation du projet et pouvaient mettre à risque l’aboutissement de ce dernier.
Tout d’abord, tout projet doit avoir sa charte. Cette dernière représente le document de référence dans lequel le projet est présenté : nature, périmètre, objectifs, ainsi que les équipes impliquées et leurs responsabilités. Y sont également inscrits le planning, le budget ainsi que les instances qui composent la réalisation du projet. Les risques et problèmes sont enfin renseignés afin de pouvoir les anticiper et définir un plan d’action si besoin. Cette charte, validée par l’ensemble des parties prenantes permet :
- d’avoir une vision claire et partagée sur les enjeux et l’environnement projet
- de s’assurer que chacun dispose du même niveau d’information
- de fédérer l’équipe autour d’un but commun : le succès du projet
Il était donc vital de la spécifier, quand bien même le projet était d’ores et déjà lancé, l’objectif étant de relancer l’engagement des équipes vis-à-vis de ce projet ambitieux.
De plus, l’équipe projet n’était pas évidente à organiser dans la mesure où seul un membre était à temps complet. Cette contrainte impactait de toute évidence la performance des opérations. Sous cette contrainte, la communication doit être fluide, les rôles et les responsabilités doivent être clairs, partagés et respectés. Or le constat a été fait que l’environnement projet dans lequel les membres opéraient comportait des « zones d’ombre » générant des latences dans l’exécution des tâches : l’un attendant que l’autre décide ou réalise pendant que l’autre faisait de même.
Afin de clarifier la situation, la matrice RACI définissant les périmètres d’actions et de responsabilités de chacun a été revue et détaillée.
Ensuite, le projet ayant une durée de vie avec une date de finalisation cible, il convenait de s’assurer que l’ensemble des tâches soit réalisable dans le temps imparti. Le planning macroscopique établi initialement a donc été analysé tout comme les charges de travail estimées ainsi que les jalons identifiés. À la suite de cette analyse, un nouveau planning a été proposé en y ajoutant une vision plus détaillée des tâches et jalons. Cela avait pour objectif de faciliter le suivi des actions et également d’avoir la capacité d’identifier de possibles décalages en cas de problèmes futurs rencontrés.
Dès lors que les rôles sont identifiés et le planning validé, il est nécessaire d’y adjoindre un plan d’action précis et surtout suivi. Chacun peut ainsi identifier les actions qui sont à sa charge et aussi suivre les actions dont il dépend mais à la charge d’une tierce personne.
Enfin, la vie du projet évoluant au fil du temps, il est important de mettre en place les instances projet régulières. L’objectif est de partager régulièrement un statut d’avancement auprès de l’équipe projet mais aussi auprès des parties prenantes. Il faut aussi assurer la communication transparente auprès des membres de la direction. Ce sont à ces fins que les comités projet et de pilotage prennent tout leur sens. Ils permettent sur chaque périmètre de donner de la visibilité sur le travail réalisé et le reste-à-faire, de lever des alertes si besoin et de décider des actions nécessaires et/ou prioritaires en cas de difficultés rencontrées.
Résultats obtenus et facteurs-clés de succès
Après un an d’intervention sur ce projet de migration, les résultats constatés sont des plus positifs.
Le projet a bénéficié d’une équipe mobilisée et motivée. Cette dernière partageant une vision commune avait à cœur de réaliser le projet. C’est un atout essentiel pour faire d’un projet, un succès. Il a été reconnu de tous que le cadrage rigoureux ainsi une gestion méthodique ont joué un rôle fondamental dans l’implication des parties prenantes.
Il a été possible de lancer un pilote sur le nouveau POS avec 100% du périmètre initial et ce, sans rencontrer d’anomalie bloquante. Ce projet bénéficiait d’une équipe technique compétente et connaissant l’écosystème IT du client. Cela s’avère nécessaire lors d’un déploiement aussi impactant pour un point de vente.
En parallèle, les équipes terrain ont accueilli la nouvelle solution avec enthousiasme. Il avait été décidé de les impliquer et les mobiliser progressivement au cours du projet et surtout lors des UATs afin de faciliter la transition. Cela fut donc pertinent. La prise en main s’est faite relativement facilement grâce à un programme de formation complet.
Il apparaît donc qu’un cadrage approprié réalisé avec méthode génère un cercle vertueux d’action-réaction. Les équipes se sentent plus impliquées par une communication fluide et un suivi précis et s’engagent naturellement davantage pour mener à bien ce projet auquel elles prennent part.
OneTeam est convaincu de ce concept et veille à appliquer sa méthode à l’ensemble de ses projets aussi bien auprès de ses clients qu’en interne.